当我第一次看到病毒图表时“在COVID-19期间，我想成为谁？”时，它与我自己的旅程产生了共鸣。在2020年3月的前两周，我进入了恐惧区。我担心我的咨询和教练业务会崩溃。我对被推迟或取消的项目感到无助，我一直强迫性地忙碌着，试图保持“老常态”。

第二周结束时，虽然还有些恐惧，但我进入了学习区，在那里我恢复了一些平静，开始理清头绪，与客户和同事交谈，检查自己的财务储备。一个月后，我感觉更有信心了，进入了成长区，比如投资了一些关于组织弹性的研究，参与了一个大型房地产项目。

然而，图像中还缺少最后一个阶段：启蒙区，在这里我可以享受与家人在一起的美好时光。这段旅程发生在一个极其优越的环境中，我的所有基本需求都得到了满足。

正如我们所有人都希望在成长和启蒙中一样，问题就变成了如何缓解甚至加速实现目标。对于领导者来说，离开恐惧区更为重要，因为如果他们被困在那里，就会给依赖他们的人带来更多的困惑。因此，我想更好地了解是什么帮助了他们。我对首席执行官和执行副总裁进行了42次正式访谈，其中30位男性和12位女性，主要负责具有国际性的领先或大型公司（最多16万名员工）的损益（只有两位CHRO）。领导者分布在比利时，法国，奥地利，美国，德国和罗马尼亚。

高层领导的秘密生活

这42位领导人被要求在2020年的三个不同时期将自己定位在四个区域。我的提问路线是关于他们的内部状态（或私人自我），而不是他们向别人展示的东西。走向增长区的历程平均发生在几个月内。请注意，57%的领导者将自己同时置于几个区域或在它们之间循环。

2020年3月，恐惧的是健康、安全（员工、父母和长辈），有时是他们的企业，有很大的不确定性，甚至预计存在威胁。恐惧区和学习区的特点是心理压力和焦虑的高度动员。但在这些区域的领导者中，只有6%的人描述说感觉到少了宁静或能量，无法传递给他人，这说明他们有一些防御机制。

那些直接进入成长区（很少或没有恐惧）的人都非常有经验。对他们来说，Covid-19是他们所面临的众多危机之一。对一些人来说，锁定和强制WFH立即引发了“回归本质、家庭”（启蒙区）的喜悦。

在3月份的所有区域中，30%的受访者表示，危机提供了积极的刺激，其雪崩式的变化、决策和动员。他们对解决问题的渴望，有时加上以前的危机经验，有助于解释他们自我描述的早期管理反应。这些领导者表示，他们能够迅速改变档次，了解情况并采取行动。例如，成立危机核心小组，每天召开会议，以透明的方式进行有效沟通，并增加现金储备。

平均而言，受访者报告说，随着时间的推移，有些人比其他人更快，转向更多的成长和启迪。（后者在夏季较高，因为那是比12月Covid疲劳发作时更无忧无虑的时刻）。然而，他们的恐惧随着第一年大流行的到来而迁移。起初，它围绕着对人或企业生存的短期危险，但后来它有了更广泛的范围和时间跨度，包括诸如在不断变化的市场中可能错过的机会或更深层次的经济危机的社会影响。这也许可以解释为什么55%的高管报告说他们非常关注长期项目，无论是正在进行的项目还是新启动的项目。

请记住，这些结果是基于自我宣称的故事，或个人叙述。像任何第一人称的故事一样，应该考虑到叙述者不可靠的可能性。然而，我项目的目的是追踪领导者如何利用个人叙述，无论其真实性如何，以走出恐惧区。

弹性机制

所有受访的领导人都分享了他们为管理个人焦虑和不安而采取的做法。他们的选择和行动，分为四类。类别越深、越大，被提出的频率越高。

需要注意的是，这个概述并没有检讨领导者的内在人格特质，这些特质对他们的抗压能力也有重要影响。我的角度是行为的，侧重于领导者可以做出的实际选择。

虽然每一种机制都值得用例证来解释，但我将在此重点介绍最常被提及的机制。

在我的研究中，认知重构是迄今为止最常引用的有效机制。重构的艺术在于能够将Covid-19危机置于正确的角度，并以较少威胁的方式解释事实。以下是几个具体方法。

制定最坏的情况，看看危机是否对公司构成生存威胁（破产）；对大多数人来说，它没有。当它发生时，这个练习也揭示了躲避灾难所需的步骤（没有受访者经历过这种最坏的情况）。

以“直升机视角”看待危机，理清事件，确定轨迹。分享了一个有力的问题。“你想在未来如何记住这段特殊时期？”

读书可以拓宽你的视野。商业书籍不算。一些领导人探讨了哲学或科学话题（包括社会科学）。最奇特的推荐是马克·曼森的《不屑一顾的微妙艺术》。

大多数领导人都提到，与队友和亲密的家人建立联系是治愈和平静的。除了在风暴眼里的团结感，与对方分享还能缓解压力，改变视角（使认知重构）。受访者们各自以自己的方式，在与家人或亲密同事的联系上投入了大量的精力。

为家人和同事的健康和安全而行动，对减少忧虑至关重要。如果不采取额外的预防措施，如在夏季放弃旅行，那么政府的规定至少会得到遵守。领导者因此减少了对他们可能面临的风险的焦虑，从而留出更多的带宽来满足业务的需要。

在大流行中创造一种目的感在那些迅速降落在增长区并宣布业务弹性良好（包括市场份额增加）的领导者中很常见。这个目的不一定局限于企业本身。它可以是任何事情，从挽救员工的工作，到生产并向社区捐赠水酒精凝胶。心中有一个有价值的目标，有助于将压力转化为正能量。

提高个人的应变能力是领导者的首要责任

作为这场风暴中的行业船长，受访者认为，他们的工作是至少让船保持平稳，并在可能的情况下将困难转化为机遇。他们的责任感仍然很强，他们从个人的成长/启蒙区历程中吸取了教训。所有的人都有意或直觉地运用了上述一种或多种机制来提高个人的应变能力，从而完成他们的领导任务。

当我邀请我的网络中的领导者参与这项调查时，我指望有10%-15%的积极回应，假设高层管理人员不愿意反思恐惧。但我却收到了84%的回复率，这很可能表明他们对讨论“作为领导者，我是如何处理焦虑问题的？”这个问题很有兴趣。正如丘吉尔所说，“永远不要浪费一个好的危机”。