近来，合并已成为电信行业的常态。泰国True和DTAC将于2023年合并，马来西亚Celcom和Digi也将于2023年合并。这表明全球，尤其是亚洲市场，正在向每个市场都有两三家运营商的时代转变。

竞争加剧、基础设施投资压力和数字化转型都是这一趋势的驱动力。合并带来了额外的资本、潜在的成本节约以及数字消费服务的持续增长。

合并疑虑

然而，合并的记录并不完美，据研究估计，失败率在70%到90%之间。电信行业也不例外。从美国的Sprint和Nextel，到印度沃达丰和Idea命运多舛的合并，合并失败的例子比比皆是。

印尼电信公司Indosat Ooredoo(IO)和Hutchison Tri Indonesia计划合并的消息传出后，人们对这一现实持怀疑态度，这也许就是原因所在。这种悲观情绪导致美国信用评级机构惠誉在2021年宣布合并计划时将Indosat列入负面观察名单。

这些质疑是有原因的。典型的合并后问题包括组织文化和运营结构的差异、网络整合不足，以及将节约成本置于消费者体验之上的倾向。所有这些因素在这一具体案例中都很明显。

然而，自2022年1月正式合并以来，结果似乎令人欣喜。新成立的Indosat Ooredoo Hutchison（IOH）不仅收入增长了49%，合并后第一年的用户数量也增加了600万。同时，公司还提高了员工满意度。IOH是如何做到逆势而上的？

成功合并的关键似乎在于关注领导力方面的挑战。组织合并不仅仅是名称的合并，当组织合并时，人也必须走到一起。

解决信任问题

任何合并的一个主要挑战是如何成功整合不同的个人和团队，因为他们可能从未谋面，更不用说共事了。事实上，在这个案例中，许多新同事最近曾是直接竞争对手。需要协调不同的工作文化进一步增加了IOH的复杂性。

IOH是一家历史悠久、备受尊敬的印尼公司的最新版本，其历史可以追溯到20世纪60年代。PT Hutchinson成立不到20年，业务结构相对落后。两个实体的同化不仅仅是让员工了解不同的工作方式。IOH新的高级管理团队必须建立起对新同事的信任。

为了使合并取得成功，公司需要个人在实施合并后战略中发挥自己的作用。根据现有的信任研究，人们会从三个方面来判断他人是否值得信任：

(1)基于能力的信任：我相信你有能力并能完成工作吗？

(2)基于善意的信任：你对我有善意吗？我们是否站在同一阵线？

(3)基于诚信的信任：你是否坚持一套我认为可以接受的价值观和原则？

学会信任

IOH花了大量时间和资源在高层管理人员之间建立信任。这包括由外部合作伙伴举办的密集培训课程和研讨会。员工们不仅体验了一起工作，还一起学习。这使员工能够更好地了解彼此的能力，并帮助对方提高技能。一起学习的团队会团结在一起，这些举措有助于培养基于能力和仁爱的信任。

如果参与合并的一个组织被视为收购了一个较小的公司，但两个团队都认为自己处于同等地位，那么培养基于仁慈的信任可能更具挑战性。这是一个需要管理的敏感动态。否则，可能会出现一种有害的组织现象，即向上地位分歧（USD），即个人对谁在组织中地位更高意见不一。USD是地位冲突的前兆，会破坏组织绩效和协作。

有趣的是，股东提出的一项要求是，C-Suite必须平等地吸纳两家公司的高管。与我的研究一致，这可能有助于缓解美元冲突，确保IOH的地位等级保持稳定和公平。

以人为本的方法

在C层以外的员工中建立信任也是一项挑战。在合并前的调查中，45.4%的员工将他们的就业状况列为主要担忧，49.4%的员工将合并后的组织结构列为担忧。这两种担心都是有道理的，因为合并通常会导致重大的精简和重组。

由于员工的担忧被认为是成功的主要障碍，IO和Hutchinson的人力资源团队在正式签署批准书前八个月就开始分享知识。双方团队达成了一项君子协定，共享流程和结构的细节，但有一项谅解，即如果交易没有进行，任何共享信息都不会被用于竞争优势。

合并后，管理层继续把重点放在人事议程上。在第一年里，董事会召开了不少于72次会议，重点讨论组织和人员规划。为团队开展联合活动而专门制定的培训计划使他们能够相互了解，同时将他们团结在一个新的共同目标之下，成为一个整体。

培养正直、信任和公平

与大多数兼并一样，裁员也是现实。第一年的员工总数减少了15%。面临的挑战是如何使决策过程透明化。偏袒某一类员工的指控可能会造成极大的伤害，并影响留在新公司的员工的士气。

事实上，在合并完成后的几天内，就出现了第一批关于偏见的投诉。尽管这些投诉毫无根据，但高级管理层知道他们必须认真对待。IOH首席执行官维克拉姆·辛哈（Vikram Sinha）解释说：“重要的是，我们要本着‘观念决定现实’的理念开展工作。你必须认真对待这些声音，就像它们是事实一样。”

因此，IOH为重组过程制定了一种客观的方法。传达的信息很明确：就是要在新的组织结构中为合适的岗位找到合适的人，而不考虑任何遗留问题。为此，他们采用了数据分析方法，将多个数据点结合起来，为公司现在和未来的需求提供信息。

为了进一步消除对偏见的指责，国际住房组织请来了独立、可信的第三方顾问，对工作人员进行评估和正式审查。在这一过程结束时，包括40个领导职位在内的800人被裁减。然而，由于采用了透明、客观的方法，第一天就得到了100%的接受。即使在需要裁员时，你不可能让所有人都满意，但程序和流程可以是公平的，因为它们是透明的，并且始终如一地适用于所有员工。

传达统一的愿景

对合并后组织的目标和方向不明确（和不统一）也会导致问题。对IOH而言，两家公司继续以各自品牌运营的决定又增加了复杂性。在做出有利于一家公司而不利于另一家公司的日常业务决策时，有可能出现利益冲突。

因此，必须为合并后的公司制定明确的愿景。考虑到这一点，2021年5月成立了一个指导原则项目小组，以确保一旦合并获得批准，就能推出这一愿景。这六项指导原则提供了一个清晰的框架，帮助领导者进行决策。

由于这些原则需要时间才能在如此庞大的组织中传播开来，因此让领导者感受到指导原则的力量至关重要。用首席执行官辛哈的话说，这些原则可以为他们提供在没有监督和委员会的情况下做出决策的口号。高层团队需要稳固和投入。

合并后的第一天，公司就在为C级精英举行的午餐会上讨论了这一目标，以确保集体同意和共同拥有这些原则。第二天，与前100名高管举行会议，确保他们的认同。然后，在最初的30天里，C-Suite的主要成员前往印度尼西亚各地，与两家公司的所有相关员工、经销商和利益相关者举行了多次全体会议。事实上，在合并过程中，领导者的沟通永远都不能少。第一条规则：沟通、沟通、沟通。

这一愿景清晰而细致地渗透到组织的方方面面。即使是新标识的设计，也是为了将Indosat置于主导地位，同时与Oredoo和Hutchinson保持同等联系。关键信息不断得到强化：合并不仅有利于单个公司，而且有利于所有印尼人。

兼并和收购是一项不确定的业务，有证据表明它们充满陷阱。IOH的例子可以为进行兼并的公司提供有益的指导。它表明，管理信任问题的严格规划、清晰的愿景和有影响力的沟通有助于减轻在这一过程中出现的挑战。