今年1月，Shopify从员工的日历中删除了1.2万个经常性会议。这家电子商务公司还恢复了周三不开会的政策。这样做并不是为了阻止会议的召开，而是为了让员工有意识地参加会议。此外，这还传达了一个明确的信息：保护自己的时间是没有问题的。

当我问管理人员在工作中遇到的最大挫折是什么时，他们通常会说：“我们的会议太多了”。大流行之前，我采访了产品经理，以便更清楚地了解他们的角色。据他们描述，他们每天都要从一个会议跑到下一个会议，其余时间都被打断。这是一种熟悉的经历。您可能会有同感。

事实上，对软件开发人员的人种学研究就揭示了工作的混乱和痛苦。1999年，哈佛大学的莱斯利·珀洛创造了“时间饥荒”一词，用来描述要做的事情太多却没有足够时间去做的感觉，这主要是因为工作中不断出现的干扰。

我们可以用来工作的时间，提高工作效率和增加价值的时间，与用来开会的时间之间存在着根本性的权衡。然而，会议并非完全无用。团队确实需要会议来解决问题、协调工作、传递信息，甚至是与员工进行社交。有关这些益处的研究很多。

然而，学术界对团队会议安排的艺术和科学研究很少。这一课题与运营管理领域息息相关：安排机器工作的传统由来已久，其原理可用于寻找安排会议的最佳规则。

人们经常抱怨会议太多，但这是因为他们只从个人角度考虑问题。虽然会议对他们来说可能并无用处（例如，如果他们是分享信息的人，那么会议可能会让同事一周的工作白费。

风格化模型将最佳会议安排规则描述为两个维度的函数：团队规模和团队成员的同质性。在我们的语境中，同质性是指团队成员在协调需求和生产价值方面都相似。

如果团队规模较小，员工相对单一

让我们设想一个由两名开发人员组成的团队，他们开发的是同一个应用程序，其中一名开发Android版本，另一名开发iOS版本。他们拥有相同的技能，遇到的问题也大致相同。在这种情况下，应该根据员工的需求来触发会议，而不是按照固定的频率，例如每周一次。

这就意味着，只要一名团队成员想要协调，他们就可以擅自打断其他团队成员的发言，这类似于开放政策。或者，他们可以决定，只有当双方都表示自己可以参加会议时（例如，在Microsoft Teams上的状态中），才触发会议，这类似于闭门政策。这是最灵活的方法，但当团队规模扩大或员工异质化时，就会出现问题。

随着团队规模的扩大，其成员的需求往往会变得不尽相同。在实践中，团队很快就会面临“吱吱作响的轮子”问题。不可避免地会有一名员工需要帮助，因此要求开会或打断同事的工作流程；反之，也不可避免地会有一名高产员工不愿被打断，即使他们的意见可能对同事有益。

当团队规模处于中等水平时

对于中等规模的团队，可以有几种选择。他们可以采取开放政策，每个人都可以随时打断任何人的发言，但应规定此后至少有多少时间用于个人工作。例如，如果团队现在开会，那么之后至少要留出X天的安静时间。在这段安静的时间之后，工作人员可以随意打断彼此的工作。

或者，他们也可以采取闭门政策，即默认情况下为安静工作（生产）保留时间，但以一定限度为限。也就是说，在预先规定的最长生产天数之后，如果同事需要帮助并希望协调，工人们应利用自己的时间。

这两种方法实施起来都可能比较复杂，因为时间保障措施需要根据团队情况进行调整。但至少这些方法可以解决吱吱作响的轮子问题，因为这个问题会削弱整个团队的工作效率。

如果这些方案都行不通，下一个最好的办法就是使用分级结构来安排会议。这就需要指定一名员工，最好是最能代表团队需求的员工，作为唯一可以召集会议的人。

如何应对大型团队

当团队规模较大时，这些以需求为基础、有时间保障的政策仍然非常有效，但我们也惊奇地发现，一个简单的固定间隔时间安排规则也非常有效。这意味着，无论团队是否需要开会，都应遵守固定的会议时间，无论是每周、每两周还是每月。这种僵化的固定间隔时间安排规则效果很好，因为它避免了在大型团队中更为突出的吱吱作响的轮子问题。

在我们的模拟中，我们惊讶地发现，十人团队的规模已经足以让固定间隔规则发挥良好作用。

用可靠的理论和数据减少混乱

大约24年前，当Perlow在一家高科技软件公司进行人种学研究时，各种形式的“安静时间”规则在她结束研究后并没有得到延续。但如今，公司拥有了技术解决方案，能够跟踪员工的工作和协调方式。公司现在可以跟踪员工的全天工作情况，了解他们查看电子邮件的频率，以及他们与谁会面最多。这些都是可以利用的大量数据。

现在，在实践中，我们大多数人的工作方式都是没有指导的，往往会感到力不从心。有些人在日历上划定时间，防止突然出现的会议，确保能完成一些工作。这是最基本的时间管理技巧。但这也很混乱。

我们应该在集体层面上同步这些时间段和可用于会议的时间段，而不是单独设置安静的时间段。只要多一点数据和用心，我们就能更好地工作，减少个人和集体的时间饥荒。