在组织里，看到问题或想到好点子的时候，你敢主动发声吗？

2022年，美国市场研究咨询公司Researchscape调查近1700名美国员工后发现，近六成不愿主动分享对工作有帮助的知识。这样的现象在Z世代中尤其明显，近八成年轻员工选择藏私。

“安静藏私”正取代“安静离职”，成为最需要被关注的职场问题。而这，正是管理大师艾德蒙森（Amy Edmondson）经典著作《心理安全感的力量》，探讨的议题。

因为当六成员工选择保持沉默、不愿贡献新点子，在知识经济时代，这意味着创新速度将趋缓，甚至停滞。

1990年代，艾德蒙森开启了心理安全感研究的先河，吸引无数领导力与组织管理学者、甚至心理学家投入相关研究，近年研究案量逐年攀升，成为管理领域显学。

艾德蒙森连续十年名列 “全球50大管理思想家”（Thinkers 50），且名次节节攀升，2021年拿下第一。

艾德蒙森怎么会想研究心理安全感？

互信高的团队，为何失误多？

艾德蒙森回忆到，当时，她受邀研究两家医院的医疗缺失发生率。结果意外发现，彼此互信且工作满意度较高的团队，呈报出来的失误竟明显较多，与预期完全相反，诡异现象让她百思不得其解。

她进一步与多个团队访谈，结果发现，并不是合作较好的团队，犯错比较多。而是因为这样的团队，成员更愿意公开地讨论错误。但关键是，呈报失误后，好团队会试着找出避免重蹈覆辙的方法。

这个发现，让艾德蒙森一头栽进“心理安全感”的研究范畴。因为她想了解，员工愿意主动发声及讨论错误的原因。

什么是心理安全感？她定义为“组织成员相信自己不会因发表了某个想法、疑问、关切，乃至犯错，而受到惩罚、侮辱或报复。”

艾德蒙森直言，心理安全感并非完美字眼，很常被人误会她在提倡员工心理健康。

她是商学院教授，侧重的是企业能转变为学习型组织，员工能有成长思维，愿意持续学习、表达意见与试错。

“追求心理安全感，并不是为了让员工过得放松安逸，而是鼓励员工走出舒适圈，直接表达意见，”她解释。

艾德蒙森的理论，后续也被学者与企业验证。譬如Google于2012年起，展开为期四年的“亚里斯多德计划”，在访谈超过两百组团队后发现，成员的教育程度、背景、爱好与个性，皆非左右团队绩效的决定性因素。高绩效成功团队的共通性是，成员拥有足够的心理安全感。

恐惧高压领导，只适用旧世界

不过，过去有许多成功企业，领导人习惯以惩罚为手段，员工只要听令默默做事。权威式的领导为何不再吃香？

艾德蒙森直言，过去员工执行的多是例行性工作，在这样的状况下，领导者设下目标并惩罚没有达标的员工，的确能激发员工拿出好的工作表现。

但到了知识经济主宰的时代，重视的多是员工是否有创意和问题解决能力，以及能否在团队中灵活地运用自身所长与他人合作。此时，若继续以恐惧作为驱动员工的动力，很可能会造成负面效果。

“我们正处在一个更易变、不确定、复杂且模糊的世界里，需要靠成员不私藏地分享知识，团队才能迅速掌握市场真实状况与趋势，”她强调。

譬如，2015年大众汽车爆发的“柴油门”丑闻，发现工程师达标的方法竟是窜改软件数据，以通过严格的排放测试。

工程师选择这么做，是因为一方面无法达成不合理的目标，一方面又不敢惹怒平时让人心生畏惧的CEO文德恩（Martin Win-terkorn）。该丑闻被揭发后，大众股价重挫四成，文德恩也因此引咎下台。

坦承自己不懂，激荡出好想法

当被问到，她如何评价苹果创办人乔布斯与特斯拉CEO马斯克，这两位创造大创新企业，却让员工生畏的领导者，为何能获得巨大成功？

艾德蒙森不否认，这两位创业家很成功，但“除非你像乔布斯一样是超级天才，否则我不建议你这样做，”她认为，“如果他们愿意更常聆听员工想法，从善如流，搞不好能获得更好的绩效。”

究竟该如何打造一个“无所畏惧的组织”？艾德蒙森指出三条路径：

一、重新定义工作，区分失败类型

首先，就是带员工“正确”认识工作的复杂程度。

艾德蒙森认为，当问题或意外发生时，员工很容易苛责自己，这样的倾向，容易让组织成员更不敢开口主动指出错误。

因此，如果组织系统复杂，领导者应公开说明这本就是一个容易出错的复杂系统。

在讨论错误时，可以试着抽换用词，以“研究”取代“调查”，以“意外”或“失灵”取代“错误”，让员工明了出问题时，并不全是自己的问题。

但她也强调，领导者仍需区分并说明不同失败类型，有些失败是可以避免的，员工若再犯就应做出适当惩处；若有些失败是源于员工勇于创新，则要积极给予鼓励。

艾德蒙森将勇于创新的失败，称为“智慧型失败”，极端一点，甚至可以学Google X实验室开“失败派对”，以庆祝组织即时喊停，省下后续资源。

二、保持谦卑，当个“有所不知者”

要建立心理安全感的组织，领导者自身也要有所转变，放下架子，勇敢当个“有所不知者”。

她解释，环境瞬息万变，每天都有新知识与资讯出现，领导者自然不可能全知全能。

若能保持谦卑，大方向员工承认自己对某些事知之甚少，搭配主动询问，便能在无形间鼓舞员工主动提出建议。

她举例，知名时尚环保设计师费雪（Eileen Fisher）再三强调自己是个有所不知者，讨论时仅设定方向，不强加自身意志，主动邀请员工围坐成一圈分享想法，才能激荡出这么多好设计。

三、好好回应，别揪着旧错不放

领导者主动递出橄榄枝后，也应留意后续回应。

艾德蒙森表示，很多时候领导者在听到回应后，会不自觉地板起脸孔，或为了展现自己的权威，习惯性地提出质疑。

她建议，领导者在收到员工回应时，应更常鼓励与感谢员工发声，随时间推移，自然会吸引更多员工表示意见。

若员工是回报自身犯的错误，领导者要清楚地让员工了解，检讨错误是对事不对人，讨论是为了让未来变得更好，一起寻思解决方式，而非反覆检讨已经过去的事情。

有安全感，不等于随便自在

艾德蒙森最常收到的疑问是：当组织鼓励同仁畅所欲言，会不会让员工提出无谓的建议，拖垮效率？

她强调，鼓励发声不代表要求人人都要表示意见。组织若能建立良好规则，帮助员工开口前先自问，所提想法对公司是否真的有帮助，便能维持良好讨论品质。“追求心理安全感，不代表要牺牲纪律，”她表示。

另一常见问题是，就算鼓励发声，领导者仍难以判断员工是否说实话。

她坦言，领导者的确无法知道员工真正的想法。他们能做的，是尽可能降低员工发声的门槛。

“实话会吸引更多实话，”她说，随时间累积，组织内能慢慢培养说实话的氛围。

看过众多组织尝试建立心理安全感氛围，艾德蒙森提醒，企业最常遇到的问题是太早放弃。

“我没有魔法棒，挥一挥就让员工愿意说真话，”她强调，所有的改变无法一步到位，需要靠领导者以身作则，慢慢扩大影响范围。