当情况变得艰难时，艰难的人就会去寻找并购目标。今年看来将是并购的创纪录之年，截至5月底，已签署的交易额达2.4万亿美元，是1980年以来的最高总额。疯狂的交易延续了2020年下半年开始的反弹，从前6个月的低迷中惊人地复苏，当时世界正处于Covid-19的阵痛之中。

是什么原因导致了这样的收购风潮？根据分析，在大流行病中保持良好或蓬勃发展的公司正在抢购资产以实现增长或转型，这得益于高流动性、低借贷成本和繁荣的股票市场。这也可能与经营这些公司的人有关系。研究表明，首席执行官以不同的方式塑造公司战略，如并购，这取决于个性以及他们与高级经理或董事会的互动。

然而，对于首席执行官的人力资本的性质如何影响公司的战略行为和绩效，人们却知之甚少。研究表明，如果他们的公司由通才董事会成员管理，通才首席执行官，或具有更广泛经验、知识和技能的首席执行官，比通才首席执行官更有收购能力。

通才型首席执行官也更有可能购买不相关行业的公司，而专家型首席执行官则倾向于购买相关公司。好消息是，市场倾向于奖励CEO的通才/专才特征与他们所进行的收购类型之间的契合。这对那些首席执行官按类型进行并购游戏的公司有利。

契合的重要性

我们收集了1998年至2007年标准普尔1500指数公司CEO的数据，使用CEO综合能力指数来评估他们是通才还是专家。该指数反映了CEO职业生涯的五个方面：过去的职位数量；工作过的公司数量；工作过的行业数量；以前在不同公司的任何CEO经历；以及为企业集团工作的任何经历。我们将这些数据与公司财务数据以及所有公司的并购交易细节合并。该样本包括7782个公司年级别的观察值和1723个交易年级别的观察值。

我们的分析控制了首席执行官的年龄和其他变量，表明综合型的首席执行官比专家型的首席执行官更具有收购性（根据公司在特定年份的交易数量），更有可能收购不同行业的公司。这些结果与首席执行官从事与其人力资本性质相对应的战略行为的观点是一致的。

我们进一步发现，当通才型CEO从事不相关的收购或专家型CEO从事相关的收购时--换句话说，当CEO们按类型行事时--股票市场会做出积极的反应，反之则是消极的。市场反应是通过累积异常回报率（CAR）来衡量的，即一般市场条件下的预期回报与实际回报之间的差异。同样，从长期来看，当收购类型与CEO们的通才/专才特征相匹配时，市场表现往往会更强。

我们数据中的例子包括Champion Enterprises（一家由通才CEO William Griffiths领导的移动房屋制造商）在2005年对一家不相关的公司的收购，以及高端服装公司Oxford Industries在专家CEO J. Hicks Lanier的带领下在2003年对一家相关公司的收购。两者都获得了正的CAR。

相反，在2006年，阿纳达科石油公司（Anadarko Petroleum）在综合型首席执行官詹姆斯-哈克特（James Hackett）的带领下进行的相关收购，以及Sapient公司在专家型首席执行官杰里-格林伯格（Jerry Greenberg）的带领下进行的多样化交易，都遭遇了负的股票回报。

拼图的另一块

我们做了进一步的分析，以检验我们最初的发现是否可能不是由首席执行官的人力资本驱动，而是由公司和董事会的属性驱动。后者是潜在的混杂因素，困扰着许多关于CEO效应的研究。

在我们的研究中，企业的董事会总体上是通才还是专才是一个重要的变量，因为董事会负责选择和聘用CEO。董事们以自己或公司的形象聘用CEO，而她或他随后追求与通才/专才属性相关的并购战略，这是合理的。

事实上，我们发现，只有当通才型CEO在拥有通才型董事会的公司工作时，他们才更有可能追求更多的收购。我们最初分析的其他结果也是如此。也就是说，无论董事会类型如何，通才型CEO都会进行不相关的收购，而且CEO与收购的契合度与更强的业绩有关。两种类型的契合度，即进行非相关收购的通才型CEO和进行相关收购的专家型CEO之间的收购业绩没有统计学上的显著差异。

我们的发现可以解释为什么公司继续进行非相关的收购，尽管这种交易在股票市场上平均表现不佳。首席执行官的过度自信可能起到了一定的作用，但事实证明，有一个通才掌舵的公司在多元化的商业婚姻中处于有利地位。对人力资本的研究使人们能够预测一个在纸面上看起来很糟糕的想法--一个不相关的收购--实际上可能对业绩有好处。