2005年，《快公司》发表了现在著名的文章“为什么我们讨厌HR”。作者呼应了一种流行的职场信念，提出了人力资源为什么会坏掉，以及如何修复它。从那时起，人力资源已经发生了变化，一些企业开始对“人员职能”进行不同的思考。

这种思维的一个特点是，人力资源应该由具有战略和运营经验的人领导。因此，越来越多的公司任命了来自业务职能部门的首席人力资源官（CHRO）。然而，这种新颖的做法是否明智，仍有待商榷。作为职业和人才管理方面的专家，我们通过会见那些转任人力资源高层的企业领导者，来阐明这个问题。

Flipkart的工程健康和参与度

在印度南部的Krishna成长的地方，最受人尊敬的职业是工程、医学和特许会计师。在攻读工程专业六个月后，Krishna意识到自己讨厌工程专业，便辍学了，这在他的社区中是罕见的举动。相反，他选择了更高深的纯数学学科。

随后，克里希纳到美国一所小型文理学院攻读计算机科学学位。他的科技生涯的前七年是在硅谷，在那里他经历了网络公司的繁荣和萧条，创业公司和大公司。

2012年，Krishna被印度领先的电子商务网站Flipkart的一个职位所吸引，该公司正处于早期发展阶段。他被公司的愿景和文化所激动，更何况还有机会回到班加罗尔。四年后，在工程职能部门担任了一些责任越来越大的角色，在公司发生了一些文化变化后，Krishna觉得自己的灵感减少了。这导致了一次友好的退出。

几年后，Flipkart再次发展，包括Krishna在内的几位关键人物被邀请回来。他觉得自己在机房呆了这么久，与公司及其员工有了联系。他以他一贯的好奇心和对学习的渴望来应对新的角色。

在一次领导力发展项目中，Krishna被鼓励去学习教练。他对如何成为最佳领导者的思考，使他更接近于人的职能。他有了空间和勇气去追求他“110%投资于人的梦想”。偶然的机会，一个人力资源主管的职位空缺出现了。Krishna接受了这个新的挑战，许多同事多年来一直在想象他担任这个职位的情景。

2020年4月，Krishna成为首席人事官（CPO）。不出所料，他首先关注的是Flipkart一线工人的健康和安全，因为他们不仅为公司服务，也为国家配送关键商品服务。他收听并深入倾听，决心照顾其员工的身体、心理和情感健康。

此前对企业人文方面的深入了解，对Krishna的工作很有帮助。这使他能够迅速建立起具有影响力的员工健康和参与计划。在确保从业绩到发展的所有方面都有完善的衡量标准的同时，Krishna还致力于将Flipkart打造成一流的员工体验目的地。

这位不拘一格的研发领导者，肩负着改造Barry Callebaut人力资源的使命。

Isabelle一直是个好奇的探索者，在攻读工程博士期间，她在ICI、Villeroy & Boch等公司有了第一次工作经历。随后，她在联合利华走上了一条快速发展的道路，在转入产品开发之前，她先是从事研究工作。

她在创造能够影响人们生活的产品中茁壮成长。为了更好地解决消费者的问题，她对跨职能的合作越来越感兴趣。在她的世界里，人和产品一样重要。经过一系列的晋升，Isabelle成为联合利华食品和家庭及个人护理业务的欧洲、中东欧和俄罗斯研发副总裁，负责2000多份报告。她形容这是“一份荣耀的人力资源工作！”

当她进入联合利华食品部门后，Isabelle遇到了领导这部分业务的Antoine（不是作者）。她发现自己参与了重组，并意识到科学技术不能再完全放在内部。她构思了由内部和外部利益相关者组成的生态系统，这在新的模式下是有意义的。

在联合利华的最后一个职位上，伊莎贝尔成立了一个创新中心——另一个涉及不同利益相关者的生态系统。与此同时，她开始与猎头公司交谈。其中一位猎头问她是否考虑过人力资源。起初她很震惊，但这个想法已经生根发芽。这与她的基本理念——“以人为本”的理念非常吻合。

当巧克力制造商Barry Callebaut的现任首席执行官Antoine向她提出希望她担任人力资源部门的职务，使该部门更贴近业务时，Isabelle跃跃欲试。她信任她的前老板，并且从领导力和价值创造的角度来看，这个职位是一个真正的挑战。从一个全球性的B2C巨头转到一个规模较小的B2B公司，部分是家族企业，Isabelle很高兴有机会再一次产生明显的影响。

Isabelle的信誉建立在她被期望为人力资源注入的商业角度上。在Antoine的支持下，她首先走访了供应链的最末端，与非洲的乳制品厂和可可生产商进行了交谈。她提出了一些根本性的问题，寻找能够“为企业服务”的明确答案。

过去，人力资源部门或多或少是公司所有问题的替罪羊，而在伊莎贝尔的领导下，团队成员开始对自己的角色感到自豪。转型之路绝非一帆风顺，但Isabelle作为一个从根本上了解业务驱动力的远见卓识者，其合法性让她不断进步。最终，她对人力资源的不熟悉帮助她专注于大局。

用商业直觉让HR重回乐高的赛场

虽然Loren成为CPO还不到三年，但早在多年前，当他在澳大利亚出差时就“发现”了个人发展的种子。在此之前，他一直“对心态等各种健康方式一无所知，也不重视”，但从那一刻起，他就开始了对自身成长的不懈追求。

直到在台湾诺基亚的第一个综合管理岗位上，他才开始尝试将个人的一些学习成果小心翼翼地引入到工作环境中。同时，他还完成了一些教练和领导力课程，以及第二个组织心理学硕士课程。

到了2011年，在亚洲的谷歌，Loren发现自己处在一个在人员发展领域领先的环境中。在谷歌人事领导Laszlo Bock的支持下，他有时间创建了一个心智计划和一个教练计划。随后，Loren开始了一场内部辩论：如果他在人力资源部门内部工作，是否会产生更大的影响？如果不是被乐高公司猎头，他可能已经转型到谷歌的人事职能部门。

由于Loren并不是在找工作，这让他在与CEO和老板的面试中能够坦然、真实地表达自己的想法。他被考虑担任商业领导职务，甚至被问到是否会看中CEO的职位。他发现自己的回答是：“不一定，但如果你有一个CHRO的职位，我会感兴趣！”

2017年，在他进入乐高两年后，一系列的转变、离职和多米诺骨牌的倒下，让他被任命为CPO。他之前的商业角色让他在董事会和员工中获得了可信度和合法性。然而，大规模的重组让人力资源职能部门陷入困境，因此Loren“必须让病人走出重症监护室，回到竞争环境中去”。他的成功很大程度上来自于简化和“退休”之前的人力资源思想和流程。他解决了奖励制度的问题，展示了“我们都在一起”的理念。

Loren采取了自下而上的方法，创建了一个高度多元化的工作小组，任务只有一个：“你告诉我们！”结果是一个简单、独特、耐用的乐高模型，名为“领导力游乐场”，约有一千名“游乐场建设者”参与其中，负责引进和实施这个模型。

一路走来，有没有遇到阻力?“当然有啊!一半人认为这家伙到底是谁?他是在这个角色上受罚吗？我之所以能够成功，是因为我从CCO的角色中获得了业务核心的经验。”Loren说。如今几年过去了，整个公司都明白，要想在业务上占有一席之地，HR需要“每天都在业务上，而不是滞后”。

作为业务战略家的CHRO

这些故事表明，没有任何人力资源背景的强势领导者也能成为杰出的人事领导。我们的受访者通过他们共同的谦逊、对业务的深入了解、战略视角和学习欲望，作为CHRO产生了强大的影响力。福特公司前CEO艾伦·穆拉利曾经说过：“最好的CHRO会成为令人难以置信的商业战略家”。现在问问自己。如果你发现自己成为公司的人力资源主管，你会怎么做？你会把它看作是一种奖励还是一种惩罚？你又如何利用这个角色为大家创造更多的价值？

六个理由说明为什么CEO可以考虑让没有人力资源背景的CHRO上任

他们以往的商业经验使他们在包括董事会在内的广大利益相关者中具有合法性和可信度。

他们为人力资源职能带来了商业视角，并使其更好地支持业务。

他们敢于为人力资源部门带来重大变革，简化或废除原有的做法或流程。

他们避免“为人力资源而人力资源”，专注于为业务服务的关键活动。

他们将团队推向更高的影响力，并帮助他们获得或重获自豪感。

当从内部晋升时，他们会成为天然的“文化载体”，他们以身作则，为追求包含转变和成长的职业道路提供机会。

给向CHRO角色转型的企业领导者的六点建议

超越人力资源部门不如其他部门角色受重视或受崇拜的看法。

在最初的几个月里，不要太快给出答案；要花时间去倾听和了解企业文化。

利用以前在其他领域的知识和经验，以真实的方式来维护自己的信誉。

获得早期的胜利，找出一些可以简单快速解决的实际问题；不要害怕杀死一些圣牛。

尊重和利用你的人力资源团队的专业知识，帮助他们加强信誉和自豪感。

将人才战略置于业务的中心，而人力资源部门则是实现这一战略的机制。