美国开国元勋之一的亚历山大·汉密尔顿（Alexander Hamilton）有句名言，他称精力充沛是政府行政部门最重要的特征。他在《联邦党人文件》中说：“一个软弱的行政部门意味着一个软弱的政府执行力”。“软弱无力的执行力不过是糟糕的执行力的另一种说法；而一个执行不力的政府，不管它在理论上是什么，在实践中，一定是一个糟糕的政府。”

当代企业CEO应该听从汉密尔顿的警告。无论CEO有多能干，他们都需要一个值得信赖的团队的帮助：一个由高级经理人组成的执行委员会，他们直接向他们汇报，定期开会，帮助塑造企业的集体工作。CEO和他们的助理是组织中名副其实的能量反应器。

然而，我的咨询经验表明，领导和成员对这些委员会普遍不满意。研究表明，工作人员所面临的问题非常普遍，以至于没有一支有效的团队，只有当他们符合CEO的领导风格时，才能很好地发挥作用。

分裂则亡

为了分析执行委员会功能失调的原因并提出补救措施，让我们先来看看执行委员会与下级团队的不同之处。首先，执行委员会在战略不确定性最高的地方运作，做出的决策涉及一系列外部突发事件，从经济（主要客户和供应商）、政治（如与政府的关系）到社会（如黑人生活问题运动）。

因此，执行委员会要处理复杂的决定和任务，而这些决定和任务可能没有既定的规则和常规。因此，个人的价值观和风格起着至关重要的作用。但反过来说，成员之间的差异可能难以调和。同时，团队决策的实质和象征意义都会受到组织其他成员的密切关注。

那么，一个表现不佳，甚至功能失调的执行委员会是什么样的呢？常见的症状有四种，其中最重要的是碎片化。执行委员会成员有两个同时存在的角色：全职的业务或职能部门负责人和兼职的执行委员会成员。前者的功能往往会掩盖后者，使执行委员会变成了一群追求自己议程的高级管理人员的集体，几乎没有凝聚力和协作力。

更大的问题接踵而至，当首席执行官被一个支离破碎、问题重重的团队所困扰时，为了避免冲突而孤立地做出决策。回避的形式还包括执行委员会成员之间系统性地回避对抗。我经常看到高管们在执行委员会会议上走过场，不处理任何有争议的问题，试图避免报复，当然也不寻求帮助。他们只想在自己的“通气时间”里表现出积极的一面，让会议尽快结束。

第三个问题是，即使在今天，许多高级管理人员的职业生涯也是建立在非协商性和个人主义的基础上的——这种风格与执行委员会所需要的团队合作并不那么兼容。与这种个人主义相关的是对最高职位的竞争。高级主管之间对首席执行官职位的竞争可能会破坏继任前甚至继任后的合作，因为敌意挥之不去。

建立更好的执行团队

高层管理团队设计的最基本规则是CEO至上。著名的团队专家理查德·哈克曼（Richard Hackman）和他的合著者在《高级领导团队：如何使他们变得更好》中指出：“在构建、启动和领导高级团队方面，没有固定的步骤可循......伟大的领导者利用他们的特殊技能和偏好，以适应团队运作的独特环境的方式创造这些条件。”

公司顾问鲍勃·弗里施（Bob Frisch）引用Allstate首席执行官汤姆·威尔逊（Tom Wilson）的话，同样强调了首席执行官在他的书中的角色：“埃德·布伦南（美国百货连锁店西尔斯）您是谁——领导者的个性是什么。我曾经认为那是错误的，但现在我意识到这是组织运作的唯一途径。”

CEO们可能会发现以下关于创建和运行执行委员会的建议很有帮助。

首先，正式的执行委员会应该由支持CEO做出关键性、战略性和对组织不可或缺的决策的高管组成。如果无法做到这一点——因为新任CEO通常会继承一个团队，领导者可以考虑成立一个临时团队，甚至是一个由值得信赖的高管组成的“厨柜”，负责关键决策。更为广泛的小组，其成员是开放的、不断发展的，可以专注于咨询、产生想法和其他功能。

其次，项目组的成员应该只有5到8人。再大一点，比如一些商业银行的20人董事会，只会让它变得迟钝。

第三，要记住，项目组不是代表，而是决策团队。它不应该包括所有业务单位或职能部门的负责人，而应该只包括那些具有通才视野和组织整合能力的人。其他人员可应邀列席会议，处理具体问题。

第四，高层团队应根据当前的问题采取不同的决策方法：非关键性议题采用共识法，战略辩论采用辩证法等。

第五，对高管人员的执委会贡献要进行评估，并给予适当的补偿。有“肌肤之亲”会促使他们从组织的角度出发，而不是追求狭隘的利益。

第六，首席执行官可以利用执行委员会来物色和培养潜在的继任者，或者为最有前途的成员的职业生涯提供快速通道。例如，成员可以轮流主持非关键性问题的会议。

最后，也是最不重要的建议，增加高层的多样性。在Stoxx Europe 600领先公司中，有足足四分之一的公司在其执行董事会或委员会中没有女性。这种情况很快就会改变，至少在德国，德国正在推行上市公司高级管理层中女性代表的强制性配额。抛开法律和道德方面的考虑，高层管理人员的多元化也被证明有利于创新和底线。

要想发挥领导的能量，首席执行官不能仅仅依靠自己的个性和才能。构建良好的执行委员会，以适应CEO和组织的需求，可以防止高管变得软弱无力。