无论是关于应采取何种正确策略的分歧，还是项目失败后激烈的相互指责，冲突都是商业生活中司空见惯的一部分。但大多数领导者和团队都将冲突视为一种必须不惜一切代价避免的负面现象。当纠纷确实发生时，领导者往往急于归咎责任，并找出负责的个人、群体或运营问题。

然而，从发展的角度来看，冲突实际上可以被视为一种积极因素。它为相关的领导者和团队提供了一个培养韧性的机会——我们将其定义为从逆境或挫折中最大限度地汲取教训的能力。

韧性，而非对抗

要制定一种在面对变化和冲突时培养韧性的可持续方法，首先要求领导者理解职场动态是相互深度关联的。领导者处理压力和紧张情绪的方式，会受到其所处具体情境的影响：包括与他们共事的人，以及这些个体处理自身压力的不同方式。

领导者必须识别他人的焦虑，并理解更广泛群体中正在起作用的、更深层（有时甚至是无意识的）动态。他们需要有勇气与团队就大家所感受到的不适展开对话，并深入剖析这些经历，而不仅仅是试图“解决问题”。具体方法如下。

1.这不只是你个人的问题：理解个体焦虑与集体焦虑的交织

无论是涉及大型全球项目还是日常运营，不确定性都会引发焦虑。这不仅影响领导者，也影响团队中的每一位成员。因此，领导者必须认识到，他们所感受到的焦虑会因其他团队成员的焦虑而加剧。富有同理心的领导者往往能更敏锐地感知周围人的情绪。这种敏感性可能会加剧他们自身的焦虑，因为他们会吸收他人的恐惧，并将其误认为是自己的。

团队的焦虑通常源于对生存的恐惧，以及对人们是否真正关心彼此的怀疑。如果这些焦虑被压抑，就会导致表面上看似礼貌，但实际上情感疏离或不真诚的互动。

多种情绪都会加剧这种焦虑：孤独、失望、嫉妒，甚至愤怒。讨论这些情绪可能很困难，甚至令人痛苦。虽然对这些情绪保持警惕是人之常情，但重要的是不要将它们贴上“负面”的标签。当过度防御的团队将情绪道德化地划分为“好/积极”和“坏/消极”时，这会传递出“我不被允许在这里有这种感受”的信息，从而在不知不觉中使人们逐渐变得更加疏远和割裂。

情绪是团队和组织中客观存在的现实。如果领导者能够识别出正在起作用的情绪，并利用它们来理解其背后的更深层团队动态，那么他们也将更有能力缓解团队中的焦虑。

2.问题不仅仅在于他们：通过改变假设来打破惯性

失败会让我们感到无能和羞愧，因此当事情出错时，人们往往会耗费精力去推卸责任。一位领导者可能会批评他人抵制自己的想法，而事实是，领导者实际上对自己能力感到不自信。这种转移责任的方式虽然是为了保护我们的自我形象，但也让我们难以退让。在冲突中，当一种防御机制与另一种防御机制相遇时，这些情绪会导致僵局，而其他团队成员则感到无力干预。

这种僵局往往源于习惯性的假设。例如，某人会认为质疑其方法的人是在怀疑其能力。但考虑其他视角至关重要：例如，提出问题的人实际上可能在分享自己的想法时感到脆弱。

领导者需要意识到自己所做的假设，因为这将决定他们如何看待当前处境、他人以及正在发生的事情。值得思考的问题包括：“为什么他们让我如此恼火？我是在通过自己的视角来评判他们吗？为什么这些偏见在此情境下显得合情合理？”

提出此类问题能让领导者停下来，进行反思，控制自己的反应，并防止本能的防御机制启动。探索不同的解读方式能开拓新的可能性，提出更多可行的干预方案，并最终指引出不同的前进路径。

3.这也是“房间里的大象”：进行直面冲突对话所需的勇气

也许某个项目为公司带来了新的未来，但同时也带来了潜在裁员的威胁、削减成本的必要性，或是对旧有工作方式的失落感。领导者可能不得不推进该项目，却因不愿伤害团队而心存顾虑。每个人都心知肚明，却无人敢提及。这会加剧焦虑和疏离感，最终可能导致冲突或对峙。

第三步也是最具挑战性的一步，就是通过直接对话直面这头“大象”。这必须让团队中的每个人参与进来，而不仅仅是主要当事人。旁观者并没有他们自认为的那样无能为力，因为他们也会将自身的焦虑和防御机制带入对话中，从而影响团队动态。

关键在于要超越对话中“发生了什么”这一层面，深入探讨“我们当时有什么感受”，并探究“这些感受促使我们彼此之间做了什么”。这为团队提供了讨论潜意识中脆弱性的空间，并思考个人和团队可能面临的风险。

这需要一个专门的空间，重点放在反思和意义构建上。目标是思考该情况及其后续影响如何加剧了团队所感受到的更深层的不安全感、希望和担忧。在此过程中，其他困难的情绪，如内疚、责任感或羞耻感，也可能浮现。这需要耐心，以及敢于暴露自我、展现脆弱的能力，并相信这些情绪一旦经过共同处理，便会消散。

韧性源于人际关系

当领导者花时间分析真正发生的事情时，他们就能看清哪些方面需要改进，以及何时应该给团队留出空间来处理自身的焦虑。在人际关系层面，可以提出以下有帮助的问题：“为什么我们在这种情况下，与这些人在一起时会感到这种压力？这可能向我们揭示了组织动态的哪些方面？”

一旦洞察到这些更深层的动态，你对局势的理解就会拓宽：不再局限于某人（或你自己）的缺陷，而是转向关注团队可能忽略的其他方面。这些不愉快的感受是一种共同的体验，能让你更深入地了解团队正在共同见证或经历的动态。

不满、争论和分歧都是日常工作和领导力的组成部分。如果每个人都持相同观点，我们就会失去多样性、创造力和创新力。不要回避这种不适感，而是要学会“善辩”。创造空间进行这些艰难的对话，并相信这些对话有助于提升绩效和促进发展。正是这些空间，才能打造出能够经受住挑战的可持续团队。将逆境视为一个学习过程，这个过程最终能增强团队的韧性。