一些社会学家认为“不重要”。他们认为，大型企业是由结构性力量、市场动态和制度压力所塑造的，这些因素并非任何个人所能掌控。因此，最高层的人选在很大程度上是可以互换的。首席执行官的人选是任何组织所做出的最具决定性的决策之一。

一个关于CEO继任的问题，其中一些问题揭示了董事会自认为的继任管理方式与其实际做法之间的差距。若处理得当，公司便能实现持续而有目标的增长；若处理不当，后果将先是缓慢显现，继而骤然爆发。仅在标普1500指数成分股中，CEO交接不力的年均成本就高达近1万亿美元。

通过提出正确的问题，帮助企业妥善处理这一问题。我的目标是帮助读者理解CEO继任中固有的挑战，以及有效应对这些挑战的方法。读者将学会如何预见并避免反复出现的陷阱，设计并制度化一个严谨的继任规划流程，并使领导层决策与组织战略及文化保持一致。本文是本书内容的预览。

为何聪明人总在这件事上犯错

CEO继任并非一次性的事件，而是一个过程，且必须是持续的、主动的、具有战略性的。如果董事会将继任视为需要应对的紧急事件，而非需要践行的管理学科，就很难取得良好的结果。

为何如此多的组织在此事上屡屡受挫？证据表明，30%至50%的CEO交接过程管理不善。部分研究者的数据甚至高达70%。斯坦福大学与耶鲁大学针对美国上市公司进行的一项研究——其标题颇具戏剧性地命名为《CEO继任轮盘赌》——发现，董事会在CEO的聘用、评估和解聘方面记录欠佳。他们对3000家美国上市公司五年间的数据分析显示，非自愿离职的CEO比例高达29%。真正自愿离职的仅占23%——其余48%则介于两者之间。换言之，50%这一数字或许还是对“实质上未经规划的继任”比例的保守估计。

这一问题既源于心理因素，也源于体制因素。无论现任CEO自我认知多么清醒，都很难免于对失去身份、权力和存在价值的担忧，即所谓的“李尔王综合征”。这种心态通常表现为否认（否认离任时刻临近）、拖延以及自我辩护（“怎么可能有候选人够格？”）。理解这些反应是有效应对它们的前提。

董事会也未能幸免。本应就这一敏感议题施压的董事们，反而与现任CEO一道回避问题。还有人选择退缩，将决定权交给猎头和顾问，并对最终做出的任何决定表示支持。但事实是，优秀的董事会应当主导CEO的继任工作。

关于合适人选的错误问题

关于该选谁的问题，自然吸引了大部分的关注。这也是困惑最集中的地方。董事会往往寻求一套通用的领导力特质：好奇心、勇气、抱负、韧性。这些无疑都是值得称道的品质，但仅凭这些还远远不够。

正如从史蒂夫·乔布斯到卡洛斯·塔瓦雷斯（前汽车制造商Stellantis首席执行官）等CEO所展示的那样，领导力是因情境而异的。塔瓦雷斯在拯救标致和欧宝等濒临倒闭的汽车品牌方面所展现的才能，并未转化为管理庞大的Stellantis集团的能力。众所周知，乔布斯曾是初创企业天才，随后成为一名表现尚可的CEO，继而遭遇失败，最终才蜕变为超级巨星。

关键问题不在于“什么造就了一位伟大的CEO？”，而在于“在未来五年内，什么能造就适合这家组织、适应当前环境的伟大CEO？”这一区别对董事会制定CEO任职标准、评估候选人以及在内部提拔与外部引进之间做出抉择具有实际意义。

准备充分的内部候选人往往能交出更优异的成绩单：他们任期更长、表现更佳，并能确保后续交接更为平稳。然而，董事会往往存在一种天然偏好，倾向于选择那些其短板尚不为人知的外部人士。近年来，无论在成熟经济体还是新兴经济体，新任CEO中都有20%至30%来自外部，而数据显示，他们的融入过程往往面临难以逾越的挑战。

当外部候选人被聘请来挽救濒临沉没的“船只”时——这种情况屡见不鲜——研究确实支持此类任命，特别是那些来自不同行业且拥有财务、会计或运营背景的外部人士。但在稳定的环境中，任命外部“明星”往往以失望告终——惠普（卡莉·菲奥莉娜）和JCPenney（罗恩·约翰逊）便是明证。

任命并非终点

最终的人选确定并非继任过程的终点，而是过渡期的开端。交接机制如何设计、离任CEO如何退场、治理框架如何根据新领导者的背景进行重置、候选人如何留任——这些问题都至关重要，却远不如选拔决策本身受到重视。

我们如何判断CEO继任是否成功？任期长短和公司财务业绩等传统指标几乎无法提供有效参考。在我看来，真正的衡量标准应建立在四大支柱之上：持续交付业绩、为离任后的可持续增长奠定基础、塑造积极的领导遗产，以及实现及时且具有战略意义的退场。以此标准衡量，联合利华的保罗·波尔曼、海尔的张瑞敏以及塔塔咨询服务公司的纳塔拉詹·钱德拉塞卡兰都堪称成功典范。

继任工作之所以艰难，并非因为问题本身特别棘手，而是因为它本质上是一个涉及人的过程。要做好这件事，需要所有参与者的耐心、诚实和勇气。