有位优秀的CEO对企业来说，前所未有的重要。因为，全球最顶尖25%CEO创造的获利是其他75%的三十倍之多。CEO有没有做对事，影响非常巨大。如果你是位投资者，一定也想找到那25%CEO在哪里。

CEO要做对事极为困难。过去十年CEO平均流动率，比上个十年高将近四成。在麦肯锡访谈的所有CEO当中，高达九成反映他们正在痛苦挣扎。通用汽车的芭拉(Mary Barra)就形容，CEO是全世界最寂寞的工作。

“怎么想”决定执行成败

CEO要做对事，“思维”最重要。英文有句谚语：“一个思维决定几千种行为”(out of a single mindset stands a thousand behaviors)。

最常听到的例子，就是一家英国制鞋公司派人到非洲考察商机。有人看到很多非洲人不穿鞋，就认为没机会；但其中一人反而认为，如果想办法让每位非洲人都穿上鞋子，就是个潜力无穷的大市场。

那么什么是CEO该具备的思维？

第一个角色是“设定大方向”，CEO应该要大胆地替公司设定方向。

大部分CEO上任后，行事都非常谨慎，不希望公司被自己搞砸。但真正卓越的CEO都不是谨小慎微的，都会设定具有颠覆性的愿景，跳脱原来的商业模式和行业游戏规则，创造新游戏，突破发展瓶颈。

网飞原本经营DVD邮寄租借服务，最大竞争对手是当时美国最大租借连锁店百视达(Blockbuster)。一般CEO会思考如何在DVD租借这个市场追上或击败百视达。

但海斯汀设定了改变娱乐产业这一个颠覆性愿景，目标成为一家全球娱乐发行公司。在过程中，甚至终结了自己的DVD租借业务。

第二个角色是“凝聚组织”，要有“重视人与企业文化”的思维。

调查显示，在所有导致任务无法被成功执行的障碍中，超过七成和“人”与“企业文化”有关。

纳德拉接任微软CEO后，设定了两个目标：第一是产品主力转到云端，第二就是改造企业文化，将“成长思维”(growth mindset)注入每位员工心中。

因为云端服务是个完全不同的商业模式，微软整个公司必须改变思维。如果纳德拉当初没有做这个改变，微软就不可能有今天的成绩。

纳德拉的经验也告诉我们，企业文化有很多种，好的CEO会选一个真正能带来改变的文化。

第三是“激励团队”，确保团队有正确的心理状态。

1992年，美国第一次组织由NBA职篮选手组成的奥运国家代表队，队员包括乔丹在内都是当时NBA最顶尖的明星球员，但在一场练习赛中，竟输给一支大学校队。

时任教练的戴利（Chuck Daly)事后接受媒体采访时表示，他可以做一些战术调整让球队赢球，但他故意不做，因为这样才能给那些大明星们足够的震撼，认真对待比赛、不轻敌，下定决心不再输球。

戴利的思维告诉我们，好的领导者会花很多时间，了解团队的心理状态。

第四是“和董事会良性互动”，让董事会成为得力助手。

大多数CEO通常和董事会保持距离，希望董事们少来找自己麻烦，倾向不与董事会分享所有事情。

但我们所访谈的CEO都会想办法，让董事会成为管理公司的最佳助手。方法是对董事会坦白、分享内心顾虑，创造一个透明的环境，董事们才知道要如何协助解决问题。

摩根大通执行长戴蒙（Jamie Dimon)则是在董事会召开前，双下与每位董事分享想法和计划，让董事会召开时，所有董事都已理解他想做的事，和他站在同一阵线。

第五是“连结利害关系人”，需要理清公司“为何而战”。

因为，这是个理念与价值驱动消费与采购行为的年代，将近九成美国消费者与客户表示，他们购买某家公司的产品，取决于那些公司对各种公共议题的立场与作为。

第六是“管理个人效能”，CEO应该将大部份时间投注在“只有CEO可做的事”。

CEO工作不是马拉松比赛，也不是短跑，而是在马拉松里有许多短跑，需要过人精神体力。如何不让自己累垮，非常关键。CEO们都认为，要把九成时间专注在只有CEO可以做的事情上，才能扮演好自己的角色，整个团队的绩效表现也会比较好。

这六大角色与思维，每一个都同等重要，CEO必须要像田径比赛中的十项全能选手一样，不仅每项都要兼顾不能偏废，还要达到最佳平衡。