杨元庆/总裁兼CEO
联想集团
  

  由于强大的媒体控制能力,以及国内批评家的无知, 国内所有媒体除了对联想歌功颂德、粉饰太平外,都是一些让人不知所云的评论! 他们几乎没有真实报道或研究联想当下的真实状况。ICXO.COM 挑起这个系列话题,绝没有任何损害联想的意图。

  我们推出世界领先的商务门户ICXO.COM与世界经理人资讯有限公司CEO丁海森的对话:《联想要成为IBM的第一步:杨元庆下课!》

 

丁海森/首席执行官
世界经理人资讯有限公司

联想评论家

·方兴东
  联想的状况其实很像93年时的IBM和1999年时的惠普:传统业务停滞不前,新的业务拓展不开,竞争对手风起云涌,这种状态需要一场真正的变革。
 
·谁能够摧毁联想现有的核心竞争力?
·也要给杨元庆打板子

·王育琨

  一时间,各种各样显示身份的场合,如果没有联想参加好像会失去其权威性。而唯独《中国税务》发布的“中国纳税百强企业”,联想却榜上无名。令人悲凉的缺席,让我对联想的商业模式产生了疑问。

 

·联想讨论陷入一个伪命题
·联想和商业史的大历史观
·联想商业模式不可能产生真正的商业领袖
 
·纪宁

  
  我并非受雇于柳传志的写手,我只是一个有独立思维的媒介研究者。对于联想,我建议他们以这次联想大讨论此为契机,广泛吸纳众人智慧,重新审视核心竞争力问题。

 

·后柳传志时代的联想核心竞争力
·联想变局的十大猜想(上)
·联想变局的十大猜想(下)
 
联想评论精选
 
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·联想的“精神病”
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·离开联想—回首这三年岁月的得与失!
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·联想——困局和出路(一)
·联想--困局和出路(二)
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  ICXO.COM: 目前互联网、报纸、杂志上对联想的批评很多,批评的人很多,批评的文章更多,涉及到联想的各个方面,有人说联想得了“精神病”,有人说联想得了“狂想症”,您认为联想真的病得那么严重吗?

  丁海森:就好像人一样,每个公司都有大大小小的病症。戴尔、思科、微软、IBM等IT巨人谁没病? 海尔、华为、宝钢、中国移动等中国标杆企业谁没病? 联想当然有病, 但病症其实并没有像媒体报道的那么严重。一个大公司在成长过程中难免有这样那样的问题,经验告诉我们,没有遇到过挫折的企业不可能成为一个世界级企业。在国际化的道路中,任何大公司都经历过坎坷,IBM、微软、美孚都不能例外, 这些挫折是发展过程中的必然波折,但不可小视。
  我们要区别看待这些针对联想的批判文章和批判家,他们中没有人真正把联想的病症和发展的瓶颈找出来!他们的局限体现在两个方面:第一,作为批评者,他们中没有一个受到过专门的经营管理和公司战略方面的系统教育和系统训练。在美国和日本, 财经类和管理类专栏作家或评论家都接受过世界级商学院的熏陶;而在中国,从管理科学、公司治理等严谨的学术角度研究联想的人几乎没有。第二,这些批评家中更没有资深望重的企业实践家,没有人担任过跨国公司CEO或者高层领导,不能从实践的角度对联想进行研究。所以我认为,目前以方兴东、王育琨、姜奇平等为代表的对联想的批评者充其量是一帮“思想家”,所以联想不要太在意目前这些长篇累犊的评价和批判。

  ICXO.COM:那么既然您反对这些所谓“独立评论家”、“思想家”对联想的评论,您认为联想目前遇到的最大问题究竟是什么?解决这些重大问题的办法又有哪些呢?联想为什么不可能成长为世界性的大公司。

  丁海森:联想为什么不可能成长为世界性的大公司? 我的观点和你们相反, 联想会成长为世界级公司。我的信心来自联想这个已经成为世界级的品牌! 联想目前发展过程中的最大的短板或者瓶颈就是它的管理层结构!这个问题居然没有被任何人提及! 技术战略、品牌战略、国际扩张都要有人来执行! 而联想恰恰缺的就是人才, 特别是缺一位世界级的CEO。
  首先我要肯定, 柳传志先生不但是联想的教父, 也是中国IT的教父。柳传志从一介书生白手起家,带领联想一步一步走向成功, 柳传志不愧为企业界的国宝, 中国能有10个柳传志就好了! 目前柳传志是联想董事局主席,杨永庆是联想总裁,他们二人可以说是师徒关系,不仅如此,几乎联想所有的管理人员都是“近亲繁殖”,是典型的裙带关系。就好像北大的学生毕业后留在北大任教,清华的学生留在清华任教一样,联想高层也如此!
  要解决联想“近亲繁殖”的问题就要实现联想高层的结构多元化。首先,建立一个完善的董事会。联想的所有发展问题不应只是柳传志一人说了算,应该成立一个committee也就是董事会来讨论决定, 我知道联想有一个形同虚设的董事会。
  第二也是最重要的一点,联想要实现全球化战略,就应该请一位具有国际化视野的世界级CEO,不是说杨元庆先生永远不行,而是杨元庆目前还不具备将联想由一个十几亿美元的公司带进世界500强阵营的背景和信心。联想应该到硅谷或者华尔街请一位真正的世界级的管理精英,最好是外国人。
  1993年,IBM为了给自己寻找一位合格的CEO来扭转公司业绩不断下滑的困境,专门成立了一个搜寻委员会,在公司内外寻找合适人选。这个搜寻委员会雇佣了两家猎头公司,在全世界范围内筛选了125名候选人,最终郭士纳成为IBM新的CEO,从此开始了这个蓝色巨人的新传奇,联想要想成为IBM一样的世界级企业,首先要在用人理念上向IBM看齐。
  还有很重要的一点就是联想还需要请一位国际化的CTO, 因为长期以来联想的技术都在为各界所诟病,而实际情况也是这样的,请一个国际化的CTO可以增强联想整体的技术竞争力。
  另外,联想的中层结构也亟需调整,联想长期以来的国企背景决定了联想的中层管理人员知识结构和管理水平不高,并且没有足够的责任心,很大程度上阻碍了信息的传达。

  ICXO.COM:大家都认为, 习惯了激昂的高速增长的联想,已经陷入长达两年的胶着和停滞,使整个公司面临一个前所未有的挑战:这是少帅杨元庆真正掌舵的两年,信心十足的雄心遭遇了两年的沉重压抑,在精神状态和信心上,明显透露出疲惫。你提出让杨元庆下课, 那杨元庆去哪儿?干什么?

  丁海森:杨元庆是不可多得的营销人才,是我们青年人特别是青年商人学习的榜样! 但让杨元庆做CEO把联想带强, 我认为这会害了杨元庆, 这是拔苗助长。我给联想的构架是这样的:柳传志继续担任董事长,请一个世界级的CEO, 杨元庆任总裁兼COO, 主要负责营销工作,再请一个世界级的CTO, 加上CFO马雪征,这五个人构成联想的核心层。柳传志退休后, 杨元庆任董事长, 郭为任总裁兼COO。
  CEO和CTO都要具有国际化眼光,最好是在500强公司做过高层。

  ICXO.COM:这还会涉及到一个问题,就是“空降兵”的本土化和适应过程问题,您对此持什么看法?

  丁海森:至于“空降兵”的本土化和适应过程问题,我从来都不认为这很重要,真正的国际级管理人才应该能够很好地解决这个问题,联想的新帅主要工作是打造联想国际品牌和国际市场的开拓,国内的业务可以仍然由杨元庆等本土经理人来做,关键是联想的管理手段要国际化, 思维要国际化, 战略联盟要国际化。要让联想去适应国际化的要求而不是让新的CEO来服从于联想的一些落后的管理观念和商业文化。
  水土不服只是一个执行的问题,因为“空降兵”还是要在以柳传志为首的董事会领导下工作,在保证方向正确的前提下,用国际化的思维、国际化的手段来提高联想的全球竞争力。由柳传志来掌舵,我们相信联想一定会很好的解决空降兵水土不服的问题。

  ICXO.COM:前面我们说了,目前对联想的批判很多,那您认为联想的核心竞争力在哪里?

  丁海森:核心竞争力可以体现在很多方面,比如品牌、技术、管理、服务等,而联想目前的核心竞争力还在于品牌。
  我认识的HARVARD、MIT、STANFORD、COLUMBIA等世界著名商学院的大牌教授都知道中国有个Legend(当然现在改名了)。在国内,联想已经成为前五位的本土品牌,可见联想的品牌经营还是成功的。通过多年的积累和打拼,联想在中国人的心中已经成为了Super Brand(超级品牌)。人员和资金问题在品牌面前都不是大问题。但是,目前联想品牌处在了一个关键十字路口。
  据说联想要进军保险业,我认为要慎之又慎! 联想品牌能不能水平延伸到金融领域是个大问题,海尔就在这方面吃过亏,尽管海尔是我们世界品牌实验室评出的世界最具影响力的100个品牌中的唯一中国品牌,但海尔在成长过程中也遇到过挫折,譬如海尔曾经进入过医药领域(海尔制药),不是很成功,海尔也涉及过金融,参股纽约人寿,也不是明智之举,品牌水平延伸不要跨度太大。
  所以我认为联想不能急,不要张三说向东,李四说向西,像无头苍蝇一样撞来撞去,一定要稳住。

  ICXO.COM:就在三月份,联想正式成为国际奥委会全球合作伙伴中的第一家中国企业,在业界引起了很大的反响,褒扬者有之,质疑者有之,现在业界的普遍看法是“联想的国际化赌局”,您一直在从事世界级企业(World Class Enterprise)研究,请问您对联想的这一举措有何见解?柳传志和杨元庆分别表示,联想加入TOP计划,眼光放在海外市场。您认为这对联想的国际化进展如何? TOP计划对其国际化有多大的促进作用?

  丁海森:我一直认为联想是中国最优秀的IT企业之一,在各个方面都走在了中国企业的前列,但是我认为,联想只是一个国家级企业(National Enterprise),离世界级企业(World Class Enterprise)的差距还很远。奥运会顶级赞助商都是世界级大公司, 他们的商品和服务是全球性的,联想是99%的LOCAL公司, 他们所花的钱将是无效的或者是效果不明显的,有点盲目性。在全球网络尚未布局完毕时,以中国企业史无前例的投入去做全球宣传,凶多吉少。我看到联想官方的回应是资金不短缺, 这没有说服力!
  根据我们掌握的数据,联想的业务主要集中在中国以及少数的7个国家,联想PC及主板的销售地区主要是面向亚太地区,真正具有影响力的北美和欧洲市场还没有进去。联想去年的营业额仅为30亿美元,而在2005-2008年第六期TOP计划全球赞助商中,有7家企业是2003年度世界500强企业,它们的营业收入最高的达到了1317亿美元,最低的也超过128亿美元。IBM决定不参加第六期的TOP计划后,联想才有了千载难逢的历史机遇。但与联想相比,IBM是真正的“蓝色巨人”,其营业额是联想的30倍,2004年IBM计划“新增”员工15000名,这个数量比整个联想的员工还要多1/4。与IBM这样的世界级企业相比,联想才刚刚起步!
  而且,不管是TOP计划还是其他方面的企业宣传计划,企业都要关注宣传的FIT程度即切合度问题,奥运会是全球性的盛会,影响力不言而喻,但其运动性质决定它更是一些快速消费品的舞台,如可口可乐、柯达。联想的主营业务是PC和服务器,奥运会绝对不是最适合它的舞台。(可SUMSUNG一直是奥委会的合作伙伴?—记者)三星将宣传的重点更多地放在其数码产品上。我们知道,联想是因为IBM的退出才成为奥委会合作伙伴的,可是联想有没有想过IBM为什么退出TOP计划?
  还有与联想性质类似的宏基电脑也可以成为联想警醒的一个榜样:宏基曾经是亚运会的赞助伙伴,但是赞助效果却不尽如人意,在亚运会完成赞助之后,宏基仅在短期内取得了一定的销售成绩但随后并未取得突破性的进展。
  在活动赞助中历来有个大致的比例,广告费和赞助费是4:1,这样看联想还要再拿出3亿美金做配套,这对于一个主营产品毛利低、竞争激烈的企业而言,是难堪重负的。更可怕的是,联想将自己在财务上的软肋暴露给了竞争者,在而后的竞争中将更加被动。总之, 联想走了一个险招,一个尚未国际化的企业去做国际化的事情,这是有很大风险的。当然, 如果能立即开拓国际市场, 请来一位能人CEO, TOP计划也许是联想好的转折!

  ICXO.COM:2001年,联想将神州数码从联想集团中分拆出来,现在社会上有一种声音,联想和神州数码应该合并,您对此有何看法?

  丁海森:不是该不该合并,是当初根本就不应该拆开!我一直认为联想和神州数码的分拆是柳传志最大的败招。
   首先,当年联想分拆的理由就很可笑-----柳传志在解释分拆理由时曾对媒体说过(大意是):杨元庆和郭为都是不可多得的人才,如果让其中一个人接班,另一个就会离开,损失巨大-----这是最具中国特色的企业分拆理由,典型的中国官僚企业表现。
   至于分拆以后的实际效果如何,相信大家有目共睹,神州数码几度转型,一直没有找到自己的位置,表现低迷,完全没有达到当初分拆的目的,是彻底失败的!

  ICXO.COM : 有人说联想走向国际化的关键是技术,您的“世界级企业理论”在业界有很大影响,请问您认为技术因素在企业发展中的作用是什么?是最重要的吗?最后请您就联想的未来之路谈一下您的见解或者建议。

  丁海森:技术确实是企业发展的重要因素,但技术从来都是为商业或军事服务的! 你说戴尔有什么核心技术,可这并不妨碍它成为世界级的大企业,现在大家都说联想没有核心技术,但是“没有核心技术”也许是联想发展的机遇,这是后发优势! 因为“没有核心技术”的联想已经是国内数一数二的IT企业了,如果他找到自己的核心技术会不会更“可怕”?有了新技术也不一定就是优势,因为你的核心技术是众矢之的,SONY和3COM的发展历程就很明确地说明了这一点。当然,联想还是要不断提高自己的技术水平,这也是为什么我建议联想请一位世界级的CTO。   我们一直在为提高中国企业的全球竞争力而努力探索,联想作为中国IT企业的代表,我们当然希望它能够在国际化的道路上越走越宽,真正成为中国的世界级企业。一个公司的核心竞争力归根结底体现在公司的运作和经营上,我们认为联想目前最需要全面提升自己的管理水平,练好内功,不要浮躁,要脚踏实地。
   最后,联想要在国际化的道路上走得更远,要想成为IBM这样的世界级的伟大公司,最迫切的任务是改变自己的经营理念,跳出中国企业固有的陈旧思维,用世界级的眼光和魄力来运营自己,实现市场和品牌的国际化,这一切都需要世界级的管理人才来完成这个任务。

·ICXO.COM简介 ·丁海森先生简介
  世界经理人网站(www.manager2.com),一个为商人服务的网站,由美国哥伦比亚大学经济学教授、诺贝尔经济学奖得主罗伯特· 蒙代尔先生出任董事会主席。凭借优秀的管理团队、强大的技术实力和明确的目标群体, 迅速成为世界领先的商务门户。世界经理人网站的目标对象主要为: 企业家、经理人、创业者、科学家、银行家、分析师、投资家、工程师、媒体记者、咨询顾问、执业律师、高校师生以及其他商务、管理和技术人士,与现今泛滥的聊天、交友、社区和花边新闻网站完全区别开来,使得我们的用户往往既是商业信息的需求者又是商业信息的发布者,从而将网络资源与商务管理充分整合,并得到极大的利用和发挥。

 

  世界经理人资讯有限公司创始人、首席执行官。美国麻省理工学院(MIT)管理学硕士、哥伦比亚大学经济学硕士。在MIT期间师从美国前总统经济顾问 、MIT SLOAN管理学院院长莱斯特·梭罗(Lester Thurow)教授, 研究国家、产业、公司竞争力理论,进而提出了世界领先的管理方法论--『世界级企业』 (World Class Enterprise)。丁先生同时担任世界品牌实验室(WBL)专家组成员,《全球竞争力报告》中文版、《世界经理人周刊》总编辑, 并当选为世界经济论坛(World Economic Forum) 2003年度“全球100位未来领袖”。 由丁海森先生牵头设计研发的品牌附加值Brand value Added (BVA)模型得到世界金融界和营销界的一致推举, 同时也成为世界品牌实验室(WBL)的核心方法论。