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CEO最害怕的狙击手:激进投资者
2019-07-23 09:16  来源:
摘要:激进投资者对企业高层管理者带来巨大的压力,他们以小部分的股份获得发言权,积极对管理层“公开”献策,像是指出公司必须砍掉不赚钱的产品线,才是对投资人负责任的做法,逼迫经营团队必须做出回应。

10年来,商业战争有个新打法,而且近几年,还有愈演愈烈的趋势:部分避险基金组成的投资人,先是找上经营有待提升或机构投资人对目前绩效不满意的上市公司,想办法收购小部分的股份;再积极通过媒体或直接向机构投资人喊话,提出改善建言(像是砍掉不赚钱的产品线、撤换无能的CEO,才是对投资人负责任的做法等);最终目的是逼迫经营团队必须做出回应。

这些投资人称为“激进投资者”(shareholder activism),常见的公司有Elliott、Icahn Third Point。有别于靠着收购企业、再分拆出售的“企业秃鹰”,激进投资者的惯用手法是先取得企业约3-5%的股份,甚至在董事会取得席次,有一定发言权,再从投资者利益的角度提出意见,目标是带动股价上涨,获取利润。2018年,这类攻击活动在美国突破150件,标准普尔500大企业里,更有30%曾遭受激进投资者的攻击。

亚洲企业也未能幸免于这股风潮。Third Point的CEO早在2013年就曾直接写信给Sony,呼吁该公司将电影和音乐事业拆分出去,独立挂牌上市,也应该精简电子产品线,逼得时任社长的平井一夫公开回绝提案。最近传出ThirdPoint再出手吸收Sony股份,预备下一波攻击。当企业遭受激进投资者的袭击,BCG的建议是:先防御、后回击。

防御!健全企业经营体质,避免成为攻击目标

激进投资者的涌现,之所以对企业高层管理者带来巨大压力,主要是因为他们在进攻某家企业时,会找同行甚至是竞争对手的前高管来当顾问,提出的策略建议有一定道理,容易煽动其他投资者一起施压。

不过,投资者毕竟还是企业外部的人,只能从财务报表等数据,检核企业经营漏洞。要防范、反制攻击,企业可以先盘点反映价值创造能力的经营数据,包括近3年“股东总回报”(TSR,total shareholder return)、本益比、资本杠杆、现金支付比例等。

只要这些数据与标准普尔1500大企业(S&P1500)平均相比较低,就可能被视为“经营上有破绽”。

总裁课堂总结出6个可能受到激进投资者放大检视的经营点:

1.商业策略:当企业策略未能跟上产业发展趋势、缺乏远见,就很可能成为攻击目标。此外,高层主管也应定期检查旗下业务组成,对于不赚钱的子公司和部门,必须提出续存的明确理由和策略。

2.财务策略:长期来看,股东总回报必须有上涨潜能;同时要注意资本分配状况,发放股利和股票回购等,都要在对股东有益的情况下才做。

3.运营效率:只要公司各部门或单位的运营成果还有改善空间,像是再降低成本、扩大增长,以提高营收,就有可能成为激进投资者对外放话、迫使经营高层做的事。

4.公司治理:组织从董事会、CEO到事业部领导者是否都有相关经验、表现也在业界水准之上,以及能不能展现改革的决心与魄力,都是被检视的对象。

5.股东沟通:当股东不够了解公司策略,就容易被外界煽动。因此,企业应该定期分享公司资讯,也保留和股东互动交流的机会。

6.对外沟通:在对外揭露事业目标时,要尽可能达标、甚至超越目标,才能建立外界对经营团队的信任。如果总是未达目标,激进投资者也会展开攻击。

回击!提出有力论点,规划公司长远发展

万一企业真的被激进投资者盯上,经营团队必须针对他们可能发出的质问,做出有效回击。

这些疑问包括:现在的领导团队足以推动变革吗?目前的变革方向足以让绩效持续改善?成本不能再降?怎么能忽略某些未来增长机会?某些部门是否员额过多?是否该裁撤某个部门或项目?……这些问题都是困难的决策,也都需要明确的数字佐证。

平井一夫受到攻击时的做法就值得参考,他当时是这样回应的:考量Sony的长期发展,100%持有娱乐事业对公司未来格外重要,因此不考虑拆分电影和音乐事业,但是为了让市场更了解子公司的运作,Sony将定期公布各部门的损益状况。

整体来说,针对激进投资者的建议,企业一方面可以参考;另一方面则要反击,提出经营数字让其他投资人信服。


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