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经营学习:技术、用人、定价策略缺一不可
2019-07-22 09:06  来源: 作者:林欣韵
摘要:从经营、领导到市场定价,看如何当一个好领导。

【首席执行官-讯】因为要写自传,所以我重新检视自己的学习历程。

我从工程师一跃为总经理的过程,不断地学习。生长在商业家庭与氛围中成长,父亲是商人,因为是家里唯一的孩子所以跟父亲特别亲近,也跟着父亲学习。

学经营:把外面的世界带到企业里面

1964年33岁,业务单位的总经理,从此与经营结缘;业务单位的过程中我学习了会计相关的专科P&L(损益表)、资产负债表、现金流量等,业务单位并非必要的学习我也学习涉猎。

我在工程师期间管理约20人,一跃为总经理时管理了3000人,负责营收每月约500万美金。这段期间对我来说,是总经理事业与学习的开端。

学习做总经理与经营,有其步骤;我从来没有正式课堂中学习,反观MBA的课程中教导很多高层的管理课程,但对学生而言,这些专科都太久远才有机会实际用到,做中学反而是重要的。

我把自己当作业务单位的经营者,总经理主要的责任是“把外面的世界带到企业里面”,并且带动员工参与机会与挑战。

这是经营者的责任,唯一的责任无人可以取代;包括客户、市场、竞争者都是属于外面的挑战。

大老板常常对自己的部下说:“我的责任是把订单拿下来,制作过程是工程师的责任。”这样的说法不完全正确,除了带生意进公司,连带更广义的把竞争者与环境带进公司,带领员工一起应战。

学习是有顺序的,大学研究所期间,我致力于技术的学习,不一定要成为专家,但是要有一定程度的了解,这些都可以通过自修学习。我的硕士期间主修机械,对半导体完全是外行,当时我有一位爱喝酒的同事,他每天都在喝酒,但我这段时间我都在旅馆内自修,遇到不懂的主动与他人请教,与同事或是上司学习。

这些专科与技能学会了,不代表一劳永逸,因为产业变化快速,要不断地学习才不至于落后。

学领导:没有人追随,不算是个领导者

“领导与用人”自25岁起(1957年)开始体验学习,我认为领导有两个要素:

1、要知道明确的方向,让团队里每一个人充分了解。

2、要有追随者,有的领导者有方向、但后面没有人,这样也不算是个领导者。

丘吉尔说大英帝国领导世界,但没有国家要跟随,这样并不算是领导。

每个领导者都有自己的领导风格,我的领导风格是“诚恳”,这跟我的家教有关,但诚恳跟老实不一样,应该是有错直说、公平、赏罚分明,这一部份,我在美国的期间学习到很多。

与下属保持一定的距离,直到现在与下属的社交也是十分有限,但团体的社交是好的,喝酒这部分也从来没输过。

1955年开始在半导体业服务,1964年担任总经理,1955-1961年担任工程师期间我学习了成本会计,1964-1971年学习会计(三大表),1984-1986年学习财务(M&A收并购)这部分比较专业,直到我担任总裁期间才开始学习。担任总裁期间我要把董事长买来的小公司,弄好看以后再卖出去,这段期间我学习了财务方面的专业。每一段职涯历程中,都有不同的学习。

学定价:提升价值,比降低成本更重要

业务单位担任总经理期间,学习最多的是客户、营销、市场学(1964-1971年)。Sales与Marketing的差别是,Sales是客户有需求,你销售商品给他;Marketing是创作顾客需求后创造销售机会,我认为这属于“市场学”。客户与市场学非常重要!

当时营销并不是我的责任范围,我当时担任增长较慢但绩效不错的业务单位,过去业务单位与营销单位的合作,大多是当订单快拿不到的时候,营销单位才要赶快出面处理,但我的作法不一样,我会与营销单位一起面对客户、解决问题,就算是后来没有拿到订单,但是过程中自己学习了很多,也建立人脉,有些当时认识的客户,30年后还有交流。

33-40岁(1964-1971年)我开始学习“定价”;商品、非商品的定价。

我经常听到cost down(节省成本),但我认为price up(提升价值)更重要,如何提升价值,产品或是服务的价值提升才是核心。

跟麦克‧波特讨论我的定价策略,经过讨论,理解了只要一件商品有两家以上的厂商就是竞争,但是非商品的定价,自由度相对高很多,独特差异化。

1972年担任全球半导体的总经理,在这个之前我学会了这些技能。

55岁起(1986年~)学习“经营策略与商业模式”,1985年以前都在美国,但当时并没有听过“商业模式”这个名词,1990年Internet(网络)出来以后,大家都可以无偿使用,但开始思考如何能以Internet赚钱?

策略,经营策略,这是我牛刀初试的策略学习。在德州仪器有了完整的学习,在台积电发扬光大。


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