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首席执行官应该是首席支持官
2019-07-22 09:04  来源:
摘要:CEO已经从“总司令”成为“组织的主要推动者”,他或她的角色是支持其他员工表现。试图在角落办公室中应用旧的抉择策略模型并发布命令,这在今天是不切实际和低效的。

领导力是为人们注入活力而不是法号司令的。

Distell来自南非的CEO理查德·拉什顿(Richard Rushton)坚定地告诉我们,“CEO无所不知、做出每一个决定、对整个组织实施绝对控制的日子已经结束”。当代CEO不能假装他或她比组织其他成员知道得更多,或是假装了解他们没有接触的数据和信息,或是假装比其他人更有远见。今天的知识工作者拥有卓越的科技技能,而科技使所有人都能获得信息。在管理方面,与其他领域一样,合作早已取代个人天资成为创造力的主要来源。试图在角落办公室中应用旧的抉择策略模型并发布命令,这在今天是不切实际和低效的。CEO已经从“总司令”成为“组织的主要推动者”,他或她的角色是支持其他员工表现。

支持型领导者相信他们的员工不需要父母般的指导来做出选择,相信他们是专业人士,比其他任何人(包括CEO)都擅长于他们的工作、都更想做好工作并持续学习。这些员工不需要被指导,只需帮助他们发挥最佳水平。像专业运动员一样,他们不需要职位更高的人来设定他们的目标以及实现这些目标的方法。他们只需要借助提供富有成效的环境和情感支持方面的帮助,来掌握自己的行动并实现目标。简而言之,商业领导力已经变得像教练一样。

支持是我们在一个为期五年的研究项目中确定的CEO的四个关键作用之一。谨慎挑选后,我们采访了来自G20国家的一些真正国际CEO。根据我们的访谈,我们确定了一些在我们的受访者看来允许CEO有效地发挥他们的支持作用的具体举措。

减少不确定性。这种核心领导力行为在复杂性日益增加时变得更加重要,复杂性给员工带来了额外的压力,并可能导致压力和业绩下降。我们的20位CEO提到了一些具体的技巧:

l  只确定少数的优先事项,用简单的描述,这样可以流露出信心。

l  通过增加不同级别的领导者数量来分配整个组织的领导力,这样还可以减少下属的不确定性。

l  通过尽可能少的规则来简化组织结构和治理。这也意味着避免创建新的政策、程序和指示,除非绝对必要。定期废除过时的规则、监管和程序也至关重要。

l  在对话和公司文档中使用简单的语言,指导人们简化而不是使事情复杂化,并让创建不必要的复杂性的人承担责任是至关重要的。

提高所有组织层面的清晰度和透明度。正如意大利Geox前CEO Diego Bolzonello所说:“我认为透明度非常非常重要,这也是我开门工作并不断接待人们的原因之一。”这可以通过使信息和数据对组织所有成员开放并使它们易于理解来实现。 

鼓励合作并消除组织障碍。有效的合作是当今世界企业表现的基石。优秀的CEO通过设定期望、分配时间、建立协作的平台和规范以及奖励协作行为来促进公司的横向、纵向和斜向协作。有效率的CEO认识到合作不是自然而然的——现代组织充满了客观和主观障碍。他们发现了这些障碍并将其移除。最重要的是,他们在促进合作方面树立了开放性和积极性的榜样。

为员工创造高效的自主权。从被称为“现代管理创始人”的彼得·德鲁克那里,我们了解到知识工作者需要头顶和肘部空间才能提高工作效率。优秀的CEO通过让员工以自己想要的方式自由工作并做出自己的决定来创造这种自主权。正如Bolzonello告诉我们的那样,“我认为喊出‘以这种方式工作!’的口号是绝对错误的。我们必须鼓励人们以任何方式工作,帮助我们实现目标。”

根据我们专家的说法,有效的CEO应该做出尽可能少的决策,反过来给组织中的其他人提供机会。法国Axens公司CEO让·森特纳克解释说:“CEO的作用是做出基本决策,而不是替代他的副手角色。”一个好的裁定是环顾四周并问自己:“组织中是否有人(或任何团体)可以做出这个决定?”只有当答案是明确的否定时,CEO才应该继续并做出决定。 

支持但要挑战。被推动的员工需要感受到CEO的支持才能表现良好,但不应让他们放松并变得自满。他们需要不断努力以提高效率、创造力和生产力。优秀的CEO相信员工的能力,只要他们证明有效,就给予他们全面的支持。与此同时,他们通过质疑他们的假设、鼓励替代思维、讨论更高的目标和激发非正统的方法来挑战同事。他们以雄心勃勃的目标、高难度的标准和卓越成功的例子,以及傲慢导致灾难的故事为员工注入活力。 

教育。支持型领导者能够为每位员工提供学习,并将其转化为公司的价值观之一。他们将其融入到每项工作中,并创建训练计划或企业大学,让人们轮转职位、职能和位置以拓宽视野。在这些领导者的领导下,对员工发展的投资成为预算中最受保护的一项。CEO们自己扮演教育者、导师和教练的角色,并让他们的高管也这样做。“领导者教导未来领导者”成为整个组织的实践。 

与业务和外部世界保持联系。有效的CEO是不干涉的,但他们通过深度交流了解公司内部和周围发生的事情:访问后台和车间,与客户交谈和提供服务,以及直接和不同层次的人员交流。支持型领导者与组织保持对话,他们倾听的比他们所说的要多(俄罗斯SUEK CEO弗拉基米尔·拉希夫斯基(Vladimir Rashevsky)说过,“比例至少三分之二与三分之一”),并且他们会提出教练式的问题来促进对话。优秀的CEO通过不断审查绩效指标来监控“大局”,但最重要的是主动与同事、顾问、专家、分析师、投资者、学者和政治家交谈。

角色榜样这种做法与领导本身一样古老,但我们的一些共同作者坚持认为这对于支持型领导特别重要。这是因为它创造了两个重要的结果:追随者的行为基准和领导者的合法性。“一些CEO认为他们超越了组织的基本价值观和原则,”澳大利亚Woodside CEO Peter Coleman说,“但你必须为其他人设定基准。你是一个榜样和执行者。“ 

支持型CEO试图让事情保持简单,并以各种形式对抗组织的复杂性。这些领导者通过资源、关注和指导为他们的追随者提供支持,为整个组织注入活力。 

本文转载自INSEAD KNOWLEDGE. 版权属于INSEAD 2018


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