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领导特质和领导行为哪个更重要?
2018-07-03 13:19  来源:首席执行官
摘要:领导,是要能为组织找到未来重要的方向,勇敢前行,并使其他人愿意跟随,共同努力达成目标;领导力开发,是恒常不变的议题,对于组织的重要性毋庸置疑。

  【首席执行官-讯】领导,是要能为组织找到未来重要的方向,勇敢前行,并使其他人愿意跟随,共同努力达成目标;领导力开发,是恒常不变的议题,对于组织的重要性毋庸置疑。

  领导力:特质+行为

  领导力(leadership competence)是指担任领导者职务或角色的能力。很多早期学者认为,领导力来自个人特质(traits)或是人格(personality),是天生具备,或需要长时间养成,这称为特质论者观点。1970年代后的领导学研究,则常从行为面出发,认为个人通过学习、模仿、运用特定的行为,也可能成为优秀领导者,此则称为行为论者观点。

  行为论与特质论观点哪个是对的?并无对错,实务上,两者其实有相当程度的互补性。本文进一步整合两种观点,将领导力的组成,分为“领导特质”与“领导行为”两部分,并提出观念性架构,说明领导力开发与建立。

  领导行为是指能应用特定的知识与技巧,或特定工具、制度、流程与作法,以增进群体绩效;领导特质则是指因为天生或经过长时间而培养的性格、价值观、信念或创新思维,能协助组织面对复杂而困难的问题,并提出新方向,进而可能创造全然不同的绩效。领导行为与特质两者组成比例,常会因为“职位层级”而不同;而这些差异,则会影响到领导者所需的“专业能力”,以及领导力开发的“责任归属”与常用方案。

  思维A:领导力开发与职位层级

  根据图中的构面A,我们可以发现在不同的职位层级,例如:基层、中层及高层主管,对领导力的需求也常有不同。基层的主管因为管辖的范围较小,比较需要重视工作细节,并指导员工执行工作,所以比较能通过领导行为改变而创造绩效;而担任中层主管者则因为管辖范围变大,且扮演承上起下、跨部门间协调整合工作,所以角色扮演上比较复杂,所以需要展现较多的问题解决能立即对复杂议题的洞察力,所以特质面的能力比较多一些;高层主管则是要能综观全局,对内展现影响力,对外则要能够了解环境与利害关系人的需要,进而设立组织的愿景与目标,因此,概念性与特质面的能力更为重要。

  由此来看,称职的基层主管与中层主管,不一定会成为胜任的中层与高层主管,反之亦然。因为部分特质面与行为面的能力或许相关,但是并没有替代性;如果因为在低层或中层主管职位表现良好就晋升,未能详细评估其特质面能力,就容易发生不胜任的问题。

  思维B:领导力开发与专业能力

  常见的专业能力可以分为四个层次,其可以对应不同层级主管所需要的领导力。

  Know what:基层主管常要解决部属面临的问题,所以通常要有相当资历,实际操作过第一线的工作流程,且具备特定的知识,能使用合适的工具、流程及方法,才能给予下属指导。这些解决问题的技能,可从经验、训练累积,是“know what”的能力。

  Know how:中层主管在组织中,通常是承上启下的角色。优秀的中层主管,能将高层制定的组织方向,转化为部门目标,带领部属完成;同时也会担任基层、高层间的沟通桥梁,协调双方。要完成这些任务,中层主管需要融合专业知识、实务经验与洞察力(insightfulness),也就是需要Know how层次的能力,以增进群体或部门绩效。

  Know why与Care why:高层主管主要执行策略性的工作,包括运用整合性的视野,一方面从外界了解未来经营趋势,另一方面收集内部建议,整合出对组织前景的看法。由此可知,高层主管要有很好的整合资讯能力,并要有提出新目标与愿景的创意;另外,高层主管的承诺与价值观,会影响主管及员工是否愿意追随,进而影响能否达成目标与愿景。因此身为高层主管,要能know why,甚至care why,就是要有强烈的内在动机,并能坚持信念与价值观。

  大致上,基层与中层主管所需的know what及know how,较易随着经验、用心程度累积,领导力以行动面为主。至于高层主管,所需的多在know why及care why层次,有相当程度要看个人的天赋及性格,不一定能后天获得,领导力以特质面为主。

  思维C:领导力开发的责任归属

  领导力开发是谁的责任?组织中的人员有时是流动的,有些是组织间的流动,有些则是组织内的流动,这些流动有些是组织主导的,有些则是自发性的;领导力的建立通常组织与个人都有责任。

  针对晋升为基层主管的人员,组织应该承担更多责任,以发掘适合担任基层主管的人员,并给予支持及协助;对于晋升为中层主管者,则一部分通过组织的制度性运作,另一方面则有赖其在基层主管任内,积极主动展现自我的领导特质以及解决困难问题能力;对于高层主管的晋升,则多有赖个人努力,展现其领导魅力与对企业经营的洞察力。

  思维D:领导力开发的常用方案

  那么,组织该如何提拔各层的胜任者,并开发领导力?

  在企业或机构中,很多的人力资源管理部门,会有训练与开发功能。所谓训练,较以工作职务为中心,常见做法有是排课程,教授基本的领导观念与技能,以便执行工作;基层主管与新进中层主管的领导力建立,就多着重于训练。至于开发,则较以人为中心,主要目的是将员工的潜力进一步突显出来,企业通常比较着重在发掘管理、领导潜力,或是创造力、逻辑分析能力。资深中层主管与高层主管的领导力强化,就是以开发为重。

  基层主管的晋升标准通常比较明确,通常由少数主管或人力资源部门经过特定流程就能做适当决策。常用的工具除了绩效考核之外,也可用个人发展计划(individual development plan),使主管及员工参与在个人发展与升迁流程中。

  中层主管则因为影响范围较广,晋升相对复杂。候选人才应经过缜密的评估及观察,安排轮调、代理或实作过程,了解各面向能力是否胜任。除了一般升迁流程,也可实施人才管理方案,设计制度性的作法,为组织培养源源不绝的中层管理人才,以支持企业发展。

  高层主管的晋升,则是高度政治性议题,也不能单就领导能力观之,应该寻找有创新思维,能因应外在环境变化,有效整合内部力量的领导者;此外,真正带来重要变革的领导者,也不一定来自内部,因此企业也往往会同时向外征求。

  结语

  组织中各层主管不但担任管理职,同时也是领导角色,因此要有自觉地在不同层级岗位,展现不同的行为与特质,才能自我提升。而一个重视领导人才的组织,则如伯乐之于千里马,则要使不同的人充分展现领导潜能,所以要如何建立良好的组织文化及训练与发展制度,使每个人能适才适所,值得组织与主管们共同努力。【首席执行官-ceo.icxo.com】

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