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挑选联合创始人你必须知道的关键
2014-05-28 08:03  来源:首席执行官
摘要:选联合创始人就和选结婚对象差不多。你们会长时间地“腻歪”在一起,免不了还经常有小矛盾,但你们都有个相同的目标——创立一个成功的公司。开始一个崭新的事业无疑是激动人心的,更不用说因为实现了“老板梦”而带来的喜悦。但是在激动过后,还是要以一个成熟冷静的心态,去寻找你在商业上的“另一半”。

【首席执行官-讯】选联合创始人就和选结婚对象差不多。你们会长时间地“腻歪”在一起,免不了还经常有小矛盾,但你们都有个相同的目标——创立一个成功的公司。

开始一个崭新的事业无疑是激动人心的,更不用说因为实现了“老板梦”而带来的喜悦。但是在激动过后,还是要以一个成熟冷静的心态,去寻找你在商业上的“另一半”。

在你开始创业之前,听听一些过来人的建议,一般还是蛮有作用的。这些过来人对自己的联合创始人有什么要求呢?供参考:

 

技能互补

当我们寻问那些成功的创业者,关于联合创始人所要具有的基本条件时,我们收到最多的回复就是技能互补。你必须找一个能够在你不擅长的领域帮助你的人,反之亦然,你也得能在你搭档不擅长的领域帮助TA。

LocalResponse的联合创始人兼CEO,Nihal Mehta表示:“要去找那些在你较弱的领域表现出色的人,这样可以使你的团队更完整。比如你没有技术,你就要去找一个技术型的联合创始人。要善于利用你的优势和网络。”

拥有不同的技能,可以帮助你们更快投入到属于自己的角色中,分工更明确。而且,这对公司也十分重要,每个人都可以把自己领域的专业知识运用起来。当你用不同的专业领域角度来分析问题时,你最终得到的答案会更有说服力,也会使整个公司更强。

The Muse公司的创始人Kathryn Minshew,指出不同气场的平衡很重要,即专业技能(开发者,设计师,沟通者)和气质(乐观,悲观,热情,理性)之间的平衡。她说:“每个分歧都能让你更强,只要不是价值观或者道德方面的分歧就行。”

 

相同的使命和激情

你要确定你和你的联合创始人有着相同的目标。一般来说,联合创始人们在一起创业,就是因为有相同的爱好,想做一样的事情。但是你要确定你们对公司未来的规划也是差不多一致的。

大数据创业公司BloomReach的创始人Raj De Datta,讲到和联合创始人建立相同的目标时,说:“通常创业初始团队解散,就是因为他们最后想从公司得到的东西不同:一个想很早就把公司卖掉,而另一个却想继续发展成为一家大公司。好的团队会有很多分歧,但是到关键时刻,共同的价值观能帮助这个团队获得成就。”

在同一个问题上,Dealery.com的联合创始人Limor Suss还提到,要避免和生活目标不一致的人联合创业,他说:“要确定联合创始人是不是和你有相同的生活目标。如果他想在两年之后买房子,而你那时候公司可能才稍有起色,那么你们可能会因为薪水问题而发生争执。再请一个和他差不多能干的人可能会很花钱,但还有更让你头疼的问题:你会因为他的离去,而损失公司的一部分股份。”

所以,在开始创业之前,把所有的事情都放到桌面上讨论,与联合创始人一起确定公司的短期和长期目标,以确保你和联合创始人步调一致,这非常重要。

 

开放性和灵活性

在工作中,一些突发情况是不可避免的,如果你的合作伙伴能够很好的解决这些障碍,那无疑会让你轻松很多。从长远看,和一个不用让你为小事担心,还能知道灵活解决问题的同伴共事,是再好不过的。

Joss & Main 的联合创始人John Mulliken指出找一个开放灵活的联合创始人很有必要,他说:“企业家既要能足够自我,认定自己的创业一定能成;又要能我无我的境界,在必要的时候pivot。”

 

厘清关键问题

做“朋友”和与他们一起创业完全是两码事。

你们的目标是什么?为什么要创业?人们会因为很多原因开办公司。有些人是想赚大钱,有些人是为了改变世界,有些人是为了成为网络名人。你要确保联合创始人和你的目标相同。否则的话,你可能因为500万美元,就接受Google的召唤退出,而你的联合创始人却希望干出一番大事业,创业合作随即终止。

你们想要的公司文化是什么?你们希望公司文化中拥有的3—5个关键点是什么?你认同他们的观点吗?你们希望聘请的是多面手还是专家?在招募新员工时,你们认为最关键的3—5个特质是什么?

你们对投资者的看法是否相同?投资者在公司中的角色是什么?我的一位首席执行官朋友遭到解雇,因为在一项很重要的战略决策中,他的联合创始人与风投站到了一起。他的联合创始人为什么这么做?因为他觉得一旦风投投资了公司,那么就是他们来做战略决策了。这是一种天真的看法,但一些人就是这么想的。你必须搞清楚联合创始人的想法。

 

基于角色的协定

许多大公司早期都是由一名创始人主管或担任首席执行官(例如史蒂夫 乔布斯、比尔 盖茨、拉里佩奇、马克 扎克伯格),另一个人担任技术主管或配角(史蒂夫 沃兹尼亚克、保罗 艾伦、谢尔盖 布林、其他多位Facebook创始人),在这种模式下这些公司都获得了明显的突破。

如果你们两个都想成为首席执行官(作为妥协,其中一个一般会被授予“总裁”头衔),你们同意在做所有重大决策时,两人的地位是“平等”的,这样你们就要准备好发生冲突的可能性。在创业初期,决策的出炉显得非常容易,你和你的联合创始人也配合得很好,因此你们认为这种模式很管用。丑话说在前头,在谁发号施令和谁做出最终决定问题上没有明确的话,你们就在为未来的冲突埋下隐患。

即便你们在95%的事情上都达成共识,但只要有5%的异议就可以让公司瘫痪好几个月。你们可能都声称拥有否决权,这意味着无法达成共识,公司无法获得发展。这对初创公司就意味着死亡。对于初创公司来说,所有的核心前提和竞争优势就是具备快速行动的能力。

在创办公司之前,你就要明确一位决策制定者。不要把这么痛苦的沟通拖到公司创业早期。我的拙见是,假如有必要的话,在99%的情况下,首席执行官都应该是决策执行者,不管是商业问题还是产品问题。

你们必须预先商定解决冲突的办法。例如“我们的外聘顾问梅丽莎可以来做调解。”

创始人之间可能会出现相互竞争的局面。首席执行官通常被认为是受邀出席会议的人,他可以吸引到风投(这不算迷人,但大家就是这么想)。如果两个人都想当首席执行官,那个没有当上的人可能会因为没有获得足够的曝光率,而认为自己获得了不公正待遇。

这种情况会随着时间的推移暴露出来。也许你拥有最不起眼又非常好心的联合创始人,但六个月后,他们可能会开始感觉自己被遗忘了。如果发生这种情况,你要试图找到一种方法,既要在首席执行官角色上不妥协,又要增加他们的曝光率。【首席执行官-ceo.icxo.com】

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