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陈年还能将凡客拉出泥沼吗?
2014-03-21 08:38  来源:首席执行官
摘要:在很多投资人眼中,凡客是比小米更早站在风口上的公司,可是现在的它仍然在苦苦挣扎,上市更是遥遥无期,这究竟是为什么?为此,我们有必要梳理一下过去这几年发生了什么,反思陈年犯下的错。

【首席执行官-讯】创业4年,经历了3年的超速成长,2011年,凡客诚品创始人、CEO陈年与他的团队遇到了挫折,而中国电子商务行业也遭遇资本的寒冬。

  三年前,陈年曾经说过这么一段话:“金钱是游戏规则,更多的金钱意味着你可以做更多的事情,你也可以让更多的人过得富足,金钱是最公平的。”如今,他也必须遵守这个游戏规则,接受金钱的冷遇。没办法,他没有抓住金钱创造的机会。自从2007年10月18日凡客网站上线,他已经带领这家公司走过了6年多的时间,拿到了累计七轮超过5亿美元的融资,在很多投资人眼中,凡客是比小米更早站在风口上的公司,可是现在的它仍然在苦苦挣扎,上市更是遥遥无期,这究竟是为什么?为此,我们有必要梳理一下过去这几年发生了什么,反思陈年犯下的错。

  也就是在过去一年,他调整了内部组织架构,完成了向“事业部制”的转变;反思了诸多失误,包括对品类拓展边际的收缩;明白了规模的挑战,学习如何管理一家员工上万人、年销售几十亿的成长型公司。

  但这些变化中,陈年疏忽了一点:自己。这位被认为有着强烈文人色彩的创业者,要适应外界对他的明星企业家的定位。可以观察到的是,在专访中,他谈及读书时眼中的光,要比讨论公司战略时更为明亮。

  但毕竟公司成长太快,而互联网又是一个高度透明的世界。刻意低调的陈年,不仅显得不“不合群”,而且让外界猜测“凡客怎么了”?于是巨亏20亿元、资金链断裂、高管大量流失等流言一下子变得铺天盖地。

  他承认,自己过去一段“安分做事,无心于口水仗”,但也开始明白主动沟通、消除神秘感的重要。

  其实,这种低调至神秘的态度,与他内心的两个坚持有关——在所有用户面前的谦卑态度,相信“形势比人强”的信条。

  何谓“形势比人强”,陈年认为,“天降大任,你恰好就在那个位置。”用他的话,很多人经常发现,自己看到了很多机会,“大时代”却与自己擦肩而过,就是“错过了势”。

  这符合他对当下中国电子商务趋势的判断:面对资本寒冬的外部冲击,一批电商将看不到黎明,而大型平台公司的竞争格局只是刚刚开始。

 

  做好一件白衬衫

  “他说他只想要一件最好的白衬衫,2013年6月的那个夜晚。于是,我不停的问,我不停的找,不停的想。300支,今天梦想成真。”2月11日晚,凡客诚品创始人兼CEO陈年在新浪微博上,用散文诗的方式写下了这么一句话。

  那个“他”是凡客的投资人雷军。第二天早上,雷军在陈年的微博上回应道:“作为凡客老用户,我的要求其实很简单,就是一件真正好的白衬衣!把产品做好了,才会有凡客的品牌和用户忠诚度!”

  显然,陈年希望通过这么一款“碉堡”到极点的白衬衫,重新唤回老用户的信任。他还希望唤起投资人的信心。

  2007年10月18日凡客网站正式运营之时,上线的只有两款衬衫。当天,他们在《读者》杂志上打了第一个广告,卖出了十多件衬衫,主要都是经典的白衬衫。通过模仿更早的PPG经营模式,加上铺天盖地的网络营销,凡客在不长的时间里就成为了一二线城市白领们家喻户晓的服装品牌,并将自己的产品线拓展到了T恤、帆布鞋、女装等其它品类。那个时候的陈年,仍然怀着做成一家人民快时尚品牌的理想。

  凡客很快步入了正轨,销售额每年翻番增长。到了2010年,已经实现了20亿元的销售额。那时候,陈年的凡客如日中天,雷军的小米却仍然籍籍无名。

  此时的资本市场也是火上浇油,给电商股很高估值,而且这个估值不像大部分行业公司那样根据市盈率来计算,而是通过市销率来计算。这也意味着盈不盈利无所谓,只要能够扩张规模,就能够获得更高估值。

  一边开新的产品线,一边组建物流公司如风达,凡客就像一台疯狂运转的机器,不停地进人,最多时竟然已达到12000人规模。此时的陈年谈笑风生,目高于顶,他已经忘记了做服装品牌的初衷,开始热衷于做一个大的电商平台。2007年创办凡客时,陈年的目标是2010年销售额能有两三亿元,他很轻松地就远远超过了这个目标,于是在2011年4月,他已经把2015年的销售收入定到了1500亿元。

  这是陈年的第一次大的摇摆,造成的后果也很严重。2012年电商和服装行业同时进入寒冬,他第一次发现,凡客竟然积压了如此之大的库存。从2012年4月份开始,陈年一直顽强地与库存做斗争,到了年底甚至通过倾销方式来清库存,而陈年自己还亲自上阵去仓库帮忙。

  2013年3月帮助李宁成功消化库存之后,陈年又将2012年底要做品牌的想法抛在了脑后,开始了做品牌之路:他先是决定学习唯品会做特卖平台,帮助李宁等传统服装企业消化库存;将三个事业部合并,专心做平台业务;还将凡客网站很多好位置让给其它服装品牌。不过,这次摇摆遭到了董事会的及时制止。

  到了2013年9月,他终于下定决心,重回品牌之路。只不过,这一次的陈年还对公司做了大幅度的精简:凡客从北京地价昂贵的南二环内雍贵中心搬到了南五环外的亦庄,员工人数也从2000多人减少了一半以上。由于大幅度地削减产品品类和款式,使得很多部门整建制被裁掉。

  做好一件白衬衫,也许还能够赢回一位曾经失去的用户,而重建正在失去的品牌,却远远不是那么容易的事情。

 

  产品走偏

  而在过去几年里,陈年专注于打造凡客的品牌,忙着找投资人融资;相对而言,他对产品关注就少了。他已经有很长时间没有亲自试穿和体验凡客的服装了。

  消费者发现,凡客的产品问题多了起来:有人买了一件背心,洗过一次就大得巨人姚明都能穿得下;还有的人买了凡客的帆布鞋,也是仅仅穿了几次之后,鞋帮和鞋底就分家了……而作为一个纯互联网品牌,负面口碑的传播速度又是异常的快。渐渐地,消费者对凡客产品的认知,从有理想有余钱的文艺青年,转变成了没钱的纯屌丝,这也让大批凡客老用户远离了凡客。

  到了2012年,醒悟过来的陈年花了一个月的时间,集中拜访了安踏、森马、九牧王等国内知名的服装品牌,“传统品牌厂商值得我们借鉴的实在是太多了,比如对品质的注重、对供应链的整合。我们要取他们之长,补自己之短。”

  安踏董事长丁志忠给了他一记棒喝。当时在陈年的办公室里,安踏的高管们正在给丁志忠介绍凡客品牌营销做得如何好的时候,丁志忠却冷不丁来了一句:“难道凡客卖的不是产品吗?”这让2012年的陈年深有感触:“我觉得他说的非常对,我们的品牌核心还是产品,高品质的产品加上好的服务才是品牌的核心。没有这些,品牌什么都不是。”

  通过与传统服装品牌的接触,陈年渐渐发现,凡客在产品方面的能力差异是非常巨大的。

  虽然过去他也曾经做过卓越网这样的电商,但是当时卖的是书这种几乎不存在质量差异的标准商品,他对服装这种产品的理解仍有较大的差距。

 

  众叛亲离

  令人费解的是,不仅仅是传统服装行业的高管在凡客没有留下来,就连与陈年一起创业的一些元老级高管也选择了离开。

  从2011年下半年开始,CFO朱纪文、营销副总裁杨芳、公关副总裁吴声等高管先后离职。到了2013年4月,就连负责营销的高级副总裁王春焕也宣布离职,他是与陈年最早一起创业的11人中的一员。王春焕最早负责过凡客的营销部门,后来被边缘化,2011年8月杨芳离职之后又重新负责营销。

  如果说凡客的管理团队中有明星,那颗最亮的星星只能是陈年。有离职高管说,对于任何可能超越他的人,陈年一直都保持高度的警惕,而这或许与他过去的生活经历有一定的关系。

  很多离职的凡客高管都坦言,陈年的身边有个小圈子,他非常信任这个小圈子里的人,也很享受这种众星捧月的感觉。当然,如果没有进入这个小圈子,即使你已经做到了副总裁甚至高级副总裁,也不会感觉自己有多大的决策权。

  2012年年初,凡客增长受阻的时候曾经召开过一次总结大会。在那次大会上,陈年要求每位高管都要上台发言,并在众目睽睽之下做深刻检讨。由于现场气氛极度压抑,某些女高管差点哭出来了。而在这次大会上,对于自己头脑发热所犯的错误,陈年却只是轻轻带过。

  对于如今的陈年来说,“破山中贼”也就是尽快完成凡客的业务调整已属不易,而要“破心中贼”,恐怕只会更难。在过去几年,他每年都要做深刻的反思,紧接着还是犯错误。而这一次,留给他的机会和时间都已经不多了,他还能够将凡客拉出泥沼吗?

 

  对话陈年:

  Q:你觉得今年哪些事情对公司的影响比较大?

  A:我觉得是“上规模”这个事情的挑战,其中管理上的挑战是最大的。今年年初,就已经有人跟我说,说企业规模做到三四十亿规模的时候,和几亿、十几亿一定会有很大的区别。凡客第一年营收过亿,第二年超过100%的成长,接着是300%的成长,每个台阶都迈得很容易。现在遇到挑战了。

 

  Q:在管理上,你做了哪些调整?

  A:从组织架构上,今天和过去最重大的区别就是今年成立了事业部。过去是条块分割,产品、推广、营销、品牌完全分开。今年成立了五个事业部,每个事业部贯通了从产品、营销到推广的所有职能。这个变化第三季度才完成。

  五个事业部是按品类分,比如基础产品事业部,鞋类事业部,运动、时尚男装事业部,女装、配饰事业部,丝袜,箱包又是一个事业部。

  未来会分割成更多的事业部,现在分得还不够细。原因是每个事业部需要一个领军人物,我们现在就五个,未来需要更多的领军人物。

 

  Q:如何对每个事业部进行财务管理?

  A:大家会反复讨论新品规划,包括销售空间有多大,有多少新用户、有多少老用户会购买。除了每个事业部预算体系外,公司还有最基本的也就是整个公司的预算体系,这个预算体系完全是根据新用户的增长和老用户的购买率来判断。比如今天增加三万个新用户,这三万个新用户多长时间会有二次购买,这是预算的最根本出发点,由这个出发点再回来看各个事业部预算。

 

  Q:尊重所有用户之下,如何“把握”住主流用户?

  A:用户会告诉我们。比如2009年决定卖帆布鞋,两天就卖掉了五万双。这时候你就可以分析这群用户背后的属性,看这个属性的圈子有多大。再比如2010年我们成规模的做印花圆领T恤,一年卖了200多万件,今年卖了1000万件,有很多小孩去买不同款式的很多件,这就是他们的“自我表达”。

 

  Q:有“把握”错了的时候么?

  A:肯定有。错的比对的更多,正确的就是明星产品。而比如拖把、电饭锅等东西,从用户接受角度、从公司运营角度分析,都是错的。

 

  Q:试错是有代价的,你能容忍的底线在哪里?

  A:到今天还可以容忍,如果比今天这个更大的代价我就扛不住了,比如有一批汽车的定单我就扛不住了(大笑)。代价应该在销售额的5%以内。

 

  Q:在边界拓展这一块,你们的模式跟对手比优势在哪里?

  A:我们的优势就是独家的自有品牌。与其他B2C网站相比,所有渠道都希望我们的产品能够进驻,尤其是把货放在他们库房里,因为他们非常清楚,凡客的产品会给他们带来新用户,让他们的用户产生二次购买,有像畅销书或明星一样的力量。【首席执行官-ceo.icxo.com】

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