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柳传志:联想是怎打击“办公室政治”
2009-12-13 08:14  来源:IT时代周刊
我作为联想的第一把手,是一个大的发动机。我希望把我的副手们(各子公司和主要部门的负责人)都培养成同步的小发动机…

  我作为联想的第一把手,是一个大的发动机。我希望把我的副手们(各子公司和主要部门的负责人)都培养成同步的小发动机,而不是齿轮。

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  柳传志档案

  1944年4月29日生,江苏镇江市人。1961~1966年,在西安军事电讯工程学院雷达通信专业学习,获学士学位。1984~1985年11月,在中科院计算所新技术发展公司工作,先后任副总经理、总经理。1989年11月~2001年3月,任联想集团总裁。2001年4月至今,任联想控股有限公司总裁。2001年4月~2004年12月,兼任联想集团有限公司董事长。2004年12月至今,兼任联想集团有限公司董事。

  企业核心管理层的领导力问题,一直是东西方企业在管理中遭遇的共同难题。我想以自己在联想的管理实践,谈谈联想的方法和经验。

  可以说,2001年是联想发展中的一个分水岭。为什么呢?当时兼任董事长和CEO的我,从联想CEO的位置上退下来,然后把公司一分为二:其一是联想集团,专做自有品牌的研发、生产和销售;另一部分是神州数码,专做国外大的产品品牌的代理业务和软件业务。

  这2家都是上市公司,我自己退到了这2家公司的母公司——联想控股。我在联想控股的位置上同时建了3家子公司:专事高科技领域风险投资的联想投资、 房地产公司融科智地和专事并购投资管理的弘毅投资。联想控股对他们只是投资控股而已,不进行具体的管理。

  如今,2家投资公司管理了11亿美元的基金,回报相当不错。房地产公司也做得不错,2006年有30亿元的营业额。作为一家制造业公司,我们是如何大跨度地发展3家新的子公司并取得成功呢?

  我认为,关键在于充分调动核心管理层和公司骨干的积极性。如何调动呢?联想在做业务、做事的时候,特别注意“带人”——事业要做出来,人也要培养出来。这样的做事风格,逐渐成为一种文化,它被我们称为“ 发动机文化”:我作为联想的第一把手,是一个大的发动机。

  我希望把我的副手们(各个子公司和主要部门的负责人)都培养成同步的小发动机,而不是齿轮——齿轮是没有动力的,无论我的发动机再强大,齿轮本身再润滑,合在一起的系统所能提供的总能量是有限的;如果他们是同步运行的小发动机的话,我们联动的力量将非常强大。

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