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中国企业家在全球化浪潮下如何生存?
2009-12-01 09:44  来源:伍建乔
不管我们如何评判全球化,也不管我们对全球化持欢迎还是拒绝的态度,全球化力量已经渗透到我们所处环境的每一个角落。

  不管我们如何评判全球化,也不管我们对全球化持欢迎还是拒绝的态度,全球化力量已经渗透到我们所处环境的每一个角落。在过去,对于跨国企业而言,比较适合执行“全球化运作,本土化思考”的策略,而对于本土企业而言,比较适合“全球化思考,本土化运作”的策略。时至今日,跨国企业与本土企业在运营实践上的策略方针越来越接近,更加贴合中国国情。但是,对于中国本土企业而言,进军海外市场未能立稳足,一直只能赚取价值低端的利润,而国内市场的绝对领导地位已经明显松动,像家电业、汽车制造业、建筑重工制造业、日化制造业等诸多行业的国内市场领军企业相继沦陷,或者被收购,或者被控股,或者被逼引入外部资本,或者被逼入破产边缘,或者被清洗出局。

  由此可见,中国企业在全球化的浪潮中,在获得了很多机会的同时,也失去了许多。正是在这样一种日益残酷的市场环境之下,一批未来的卓越中国企业才可能真正在烈火中实现凤凰涅磐。如果没有这样一种逆境,中国本土企业的内动能未必能发挥到极致,甚至是国有企业更加依赖政府垄断资源生存、而大型民营企业的运作更加老式国有化,企业运营日益没有作为的动能。如果我们的企业和企业家,没有了这样的动能,一直处于顺风顺水的环境,将会导致它们竞争力更加脆弱,更加依赖政府的力量,才能获得生存,小富即安和求稳平庸的经营思路,如何能够开出灿烂的娇艳鲜花?所以,我比任何人更加欢迎冬天的到来,以激发更多有自我反思意识的中国企业家励精图治。

  笔者认为,如何融入全球化竞争时代,已经是中国企业和中国企业家必须思考的重大课题。以此为出发点,我们必须认真对待和培养以下几种力量:

  一、必须相信和构建战略的力量

  在国内企业界,往往流行类似“计划不如变化快,唯一不变的就是变”这样的观点。笔者认为,在卖方时代和机会主义流行的时代,这类观点有极大的存在空间,很多人就是依靠敏捷的商业洞察力捕捉到了机会,并以此为基础建立起了自己的根据地。

  但是,花无百日红。卖方时代早已经成为过去,机会主义的成功机率又是那么微渺,以经营为导向的企业和企业家,必然要与这种思路保持足够的距离。通常情况来讲,我们在某个行业,或者是某行业的某品类里经营多年,必然积累了相当的经验和能力,机器、设备、人才、客户等资源都是围绕它而形成,这也是企业逐步形成的核心竞争能力。相当一部分企业和企业家,却往往对眼前的微利保持无奈,甚至经常是一山还比那山高,总想寻找更好的产业。殊不知,在你不熟悉的领域,有更多的对手在等着你,他们或者拥有独特的技术或网络,或者是完全轻装上阵,你并不比别人更有优势,过去的成功经验,并不代表会适合全新的领域。

  可惜,太多的中国企业家,太迷信自己的能力,太迷信过去的经验,甚至太迷信现有团队的力量。改革开放三十年的历史经验来看,盲目多元化的企业,往往都以失败告终。战线拉得太长或战线拉得过宽,都会导致企业资源吃紧。

  “不熟不做”仍然是企业经营和战略思考的金科玉律。当然,战略所指,不仅仅指产业选择,而且也指公司运营的大政方针。至今,许多年销售达到几十亿元的企业,甚至没有真正的战略体系,只有战略口号,且没有考核机制来监督战略的实施。

  按照上兵伐谋的思路,国际企业很快就可以兵临城下,甚至不战而屈人之兵。因为中国企业虽然大,但大部分是无头的苍蝇,不知道自己未来的机会和增长点在哪里?更不知道谁是自己的竞争对手?以此等水平抗衡,或许可以逞匹夫一时之勇,却终难逃脱失败的命运。

  因此,中国企业和中国企业家,都必须把战略摆到案头上,天天去思考一下,与公司的高层管理团队和外部智囊多多探讨什么是战略,企业的战略是什么,企业的未来在哪里?这是决定生死存亡的问题,我们能够不重视吗?

  二、必须真正发挥管理的力量

  关于管理,很多人都知道是怎么回事。但是,在企业的运营实践中,是否每个人都尊重并服从管理,却完全不是那么回事。

  就中国企业家的特性而言,大部分都是率性而为的。他们甚至认为,企业里有这么多框框条条,如何会有效率?如何可以创造利润?譬如,明明已经明文规定并颁布生效了的,却由于个别人的求情或申诉,而且不与有司部门进行沟通讨论,往往让公司规章制度形同虚设。

  没有管理的后果是什么?企业的运营是依靠人治的思路,而不是依靠法治的思路。所以,作为企业里的管理者,在工作上,并不一定拥有职位赋予的领导权。尤其是有些资历较长的员工,眼里没有直接上司的概念,只有老板,而老板往往又不通晓实际情况。如此,这些老员工就总是以前怎么操作,现在也必须操作。如果改变了操作思路,马上就进行抵触。很多部门的管理,基本是有业务的时候,就有事;没有业务来的时候,大家就各行其是。没有一点主动的意识,只有被动地完成业务。长此以往,部门绩效如何能够提高?企业整体的绩效又如何提高?

  很多企业的内部管理,甚至没有年度计划和月度计划,即使有这些计划,也只是给上级看看的,没有部门来进行审核和考量的。这样,一年到头,哪有什么绩效可以总结?

  真正的管理力量,来自于制度、流程、机制、职位、职责、职权,而不是资历和经验。所以,作为企业管理者,我们都应该思考什么是真正的管理?我们的管理是有效的吗?我们的管理者是称职的吗?我们尊重的管理规律吗?

  不依赖法治的管理,其内部运营必然会乱成一锅粥。大家好象都做了事,好象又都没做事,谁是谁非说不清,干多干少谁也道不明?真是一本糊涂案,如何能基业长青?放眼历史,哪一个成功的组织,是靠让自己非常而从乱中取胜的?

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关键词:经营战略            
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