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卢文兵揭秘小肥羊的成功密码
2009-11-29 08:03  来源:《小康才智》
卢文兵来到小肥羊后,小肥羊每年的收入和利润都以40%的速度增长。

  2009年1月21日,刚刚在北京参加完CCTV年度经济人物颁奖会彩排与录制的卢文兵,匆匆赶回位于包头市昆区乌兰道9号小肥羊大厦的办公室,他要在这里参加信息系统项目选型会议。第二天,又是一天的会议:上午参加小肥羊肉业基地工作会议,听取肉业公司2008年工作回顾与2009年工作计划汇报;下午则是与小肥羊调味品、物流、营销公司总经理举行办公会议。

  这个42岁的精干汉子显得对一切都有所把握,让外人看来,无论是现在,还是过去,卢文兵都是“太顺”了,但他自己却说:“顺利谈不上,只是我每一步都踩得实。”

  卢文兵1989年内蒙古财经学院企业管理系本科毕业,曾在内蒙古体改委试点处当公务员,后到内蒙古证监局工作,再到光大证券辅导多家企业上市。此后卢文兵加盟蒙牛,负责投资、融资工作,是蒙牛香港上市的策划者、推动者,2002年成为蒙牛主管投融资和上市的副总裁。2004年经小肥羊公司与蒙牛公司协商,卢文兵调任小肥羊任常务副总裁,2007年4月,卢文兵正式担任内蒙古小肥羊餐饮连锁公司总裁。2008年公司成功在香港上市。

  卢文兵来到小肥羊后,小肥羊每年的收入和利润都以40%的速度增长。现在,小肥羊公司已经发展成为一家拥有一个调味品基地、两个肉业基地,一个物流配送中心、一个外销机构,国内九大餐饮市场区域,国际三大餐馆市场区域的大型跨国餐饮连锁企业。一个完整的产业链初步显现。而这许多工作都是卢文兵到任后落实的。

  成功密码一:小火锅大事业

  卢文兵与小肥羊有着不解之缘。2002年,小肥羊餐饮集团董事长张钢,开始计划小肥羊上市。但张钢本人不懂资本运作,他决定去蒙牛“挖人”。张钢最初物色的人选,是蒙牛集团副总裁孙先红。

  张钢“三顾蒙牛”,孙先红答应到小肥羊考察。考察当天,孙先红还带来了一个人,这个人就是卢文兵。他在蒙牛负责投资、融资工作,是蒙牛香港上市的策划者和推动者。这一切,张钢并不知道。事实上,孙先红带卢文兵来的目的,就是让这位“行家”摸摸小肥羊的底。

  考察完,在回程的路上,孙先红问卢文兵:“怎么样?”

  卢文兵说:“还不错,可以考虑入股”。于是两人成为小肥羊的股东。成为小肥羊股东的卢文兵,依旧做着蒙牛的副总裁。直到2004年,卢文兵才被一纸调令“调”到了小肥羊。

  在真正调到小肥羊之前,卢文兵就对餐饮业很感兴趣,他刚开始只是朦胧感到这一定是个有发展前景的大市场——中国人向来说“民以食为天”,但具体有多大他是到了小肥羊以后才了解的。“中国餐饮行业是14000多亿的市场,比化妆品与汽车行业的市场空间还大,你说他的这个市场多大。此外,改革开放三十年,餐饮行业没有出现过大企业,中餐口味多、变化大,品质很难统一标准,有点散兵游勇的感觉,这也给小肥羊的发展带来机遇。”

  在他来之前,小肥羊的口味已经统一,品牌基本确立,直营店、加盟店遍及大江南北,虽然出现这样那样的问题,但口碑好、势头猛却是不可否认的现实。现在,万事俱备,只欠东风,小肥羊正需要一位“稳中带猛,粗中有细”的领头羊,卢文兵觉得自己行。卢文兵对《小康•财智》记者说:“从蒙牛转到小肥羊工作,我是看准了小肥羊的成长性,也是认可董事长的为人。首先,火锅这种餐饮和其他中餐不同,可复制性强,每个顾客都是厨师,做成品牌连锁有天然的优势。其次,张总的眼光与心胸可敬可佩,他主张做品牌企业就要‘有舍有得,财散财来’的观念和其他的理念我都很认同。而且他对人才很重视,杜绝把小肥羊做成家族式企业,让我有发展空间。此外,我还很爱吃羊肉,每顿都离不开羊肉,这也是我加盟小肥羊的一个原因吧。”

  很多人认为,张钢之所以选中卢文兵担任小肥羊总裁,主要就是看中了他能带领小肥羊上市。但卢文兵认为:上市只是一个企业发展的方式而不是目标,我们的目标是将小肥羊做大做强。

  成功密码二:上市

  虽然卢文兵一再对《小康•财智》的记者强调:上市不是目的,只是一个阶段性目标,但他也认为,围绕上市所做的工作的确是提升企业管理水平的一种手段。

  出身财经专业的卢文兵来到小肥羊后首先加大对财务工作的规范,提高财务管理的信息化水平,这对当时还处于手工记账的小肥羊来说可谓是一大改革。其次,逐步建立全局观念。小肥羊当时的情况是:各地分部先成立,总部后成立,如上海分部成立于2000年,深圳和北京分部成立于2001年,而在包头的总部于2004年才成立,这必然让各地的分部经理难于形成“统一”的概念。卢文兵来了以后,迅速树立了“总部概念”,强调“全国一盘棋,统一指挥,统一调度”的原则。加强对直营店的管理、对加盟店的梳理,为上市做准备,同时在服务标准化、产品精细化、连锁规范化、沟通信息化、战略国际化等多层面展开工作,仿若秦始皇统一中国一样,将分散各地的分部管理纳入总部手中。

  看似强硬的手段,但在卢文兵手中却并没有“铁血”的一面。据品牌中心总监李丽婵介绍,2005年,卢文兵遇到的阻力不少,每天都不停地找人谈话,一谈就是一个小时以上。卢文兵自己也说:“我灌输思想会通过各种方式,一次不行两次,直接的不行就迂回。制度定了,不一定让你马上接受,可以先学习理解,允许有过程,但是最终还是要服从。”

  来到小肥羊后,卢文兵还有一个比较得意的事,那就是平稳过渡领导班子。他说:“中层我基本上都挑完,高管至少一半以上都调整了。我的动作很大,但很稳。我有个过程,先动哪些人,后动哪些人。后来还公开招聘了一些人,真正的公开与公平,谁有本事谁来,别人也就没什么不服气的。”

  把内部管理梳理顺了,卢文兵开始抓上市,但风波再起。2007年8月6日,因涉嫌受贿,有27人被捕,与小肥羊火锅有关联的包括从业人员和供应商共5人,被香港廉政公署拘捕。小肥羊能否上市成为一大疑点。后经调查,受贿案件完全属于个人行为,与小肥羊公司无关。在5人中,有两名为直接涉案人员,其余人员经过香港廉政公署调查与受贿案件无关。

  但卢文兵还是说:“虽然只是拿了经销商的一块手表,但我们确实错了,这是事实。我们已经对相关员工进行了处罚。”

  卢文兵的手下评价说:卢总的管理方式就是刚性与柔性相结合、管理人性化与制度化相结合。

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