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危机管理新原则 CEO须第一时间道歉
2009-05-16 07:21  来源:
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关键词:首席执行官 职业经理人 经理人 CEO 

  最近市场上充斥着公司道歉的新闻。美泰公司首席执行官罗伯特·埃克尔特去年9月12日当着美参议院小组委员会的面,对数百万玩具上发现含铅油漆的事件而道歉。

  去年9月14日,网上证券商TD美国交易公司首席执行官乔·莫格利亚因黑客入侵导致含有客户地址、电话号码和电子邮箱信息的数据库外泄而表示道歉。苹果首席执行官斯蒂芬·乔布斯在9月6日因599美元的iPhone上市一周后就降价到399美元一事道歉。

  戴尔的高管们8月份在公司博客上道歉,因为公司未能及时交付部分特定型号的手提和台式电脑。

  另外在2月份,捷蓝航空公司因为冰雹而取消了250趟航班,从而导致部分乘客在停机坪等候,时间长达11个小时,公司为此也作出了道歉。

  所有这些道歉给人的感觉是高管们反应迅速以避免相关事件对公司声誉产生损害。在沃顿商学院的教授们看来,虽然并非所有公司危机的程度相当,但处理这些事件都有统一的原则和方法。

  首先,公司应该在数小时内而非数天作出回应。公司的回应包括通过多种媒体发表经过深思熟虑的道歉词,并且提出部分补救措施以避免事件再次发生。

  危机的3种类型

  因为并非所有危机情况都相同,针对不同危机采取定制化的回应方式至关重要。沃顿商学院运营和信息管理学教授马利斯·施韦泽将危机分为3大类:顾客服务问题、竞争力方面的失误和与核心竞争力无关的错误。第3类危机主要指类似于玛莎·斯图尔特的股票交易丑闻事件。虽然斯图尔特最终被判入狱,但该事件并未导致她的核心能力受到影响。

  其中,戴尔无力履行部分手提电脑订单和苹果iPhone的降价都是顾客服务问题。针对此类危机,采取回应的目的就是让顾客不要对公司灰心。“当苹果揭开下一个新产品的面纱时,他们不喜欢顾客感觉自己像上当者,”施韦泽说。“苹果并不想等到他们推出新产品时顾客会持币观望(等待降价才购买)。”

  而捷蓝航空在2月份不能将顾客送到目的地的问题和美泰在中国的制造问题就是“竞争力方面的失误”。两家公司所遇到的问题都是应该提前预防的。在美泰的案例中,“父母给孩子们准备玩具时最基本的考虑因素就是安全。”

  沃顿商学院市场营销学教授莉萨·波尔顿介绍说,美泰安全问题要求公司作出的回应必须迎合顾客的情绪。事实上,在9月12日面对众议院拨款委员会金融事务部和政府小组委员会所作的陈述中,美泰首席执行官埃克尔特就直面家长们的担忧。“如同你们中的大多数人一样,我也是一位家长。”他说,“我也深深担心子女的安全问题。并且同你们一样,最近的事件让我非常不安和失望。我们的产品上出现的带铅涂料问题避开了我们整个系统,破坏了我们的标准。我们辜负了供应商,从而导致我们辜负了大家。我谨代表美泰公司和近3万名员工真诚地表示我们的歉意……我们会竭尽所能预防类似事件再次发生。”

  充分利用多种媒体

  为了将相关信息传递给客户,美泰利用了网络媒体、公司网站和视频。更重要的是美泰快速作出了反应。沃顿商学院市场营销学教授约瑞姆·杰瑞·温德称,在所有这些步骤中,速度可能是最重要的一个因素。互联网的存在带来了完全的透明度,你无处可藏。任何事情都可能在瞬间被传播到全世界。管理层必须快速有效地作出回应。

  公共关系凯旋公司总经理荣·卡尔普对此表示赞同。他表示,在传统的新闻周期中,日报的新闻截止时间决定了公司如何管理危机传播,但这种情况现在不复存在。过去,公司若面临危机,至少会有一天时间来作出回应,但现在,博客和网络的新闻传播速度比传统媒体要快很多,因而大幅缩短了公司的回应时间。“在几年前,如果我在上午10点接到电话通知的话,我知道我至少可以一直到下午5点再(针对质疑)给出答案,”卡尔普说。“但现在,我必须在上午10:05就作出回应。”

  卡尔普同时也指出公司必须通过多种媒体来表达歉意。例如传统的信息通道正在日益从博客或网络日记上获取新闻线索。因为通过博客可以直接接触到顾客,处于危机中的公司可以采用这个方法更加有效地传达信息。“最好的办法就是将回应发布在公司网站上,并且允许博客撰写人转载,”卡尔普说。“传统的媒体会紧随其后。”鉴于出现的新社会力量,他建议公司持续对所有新闻来源进行监控,尤其是博客,那是潜在问题可能浮出水面的地方,公司必须将互联网作为起点。

  沃顿商学院法学与商业伦理学教授托马斯·唐纳森建议,为了对永无休止的网络上的是是非非保持足够的机敏,公司必须成立一个小组专攻危机传播问题,作为该小组的唯一职责。小组可以快速地根据情况定制公司的回应,并且规避企业官僚主义的影响。

  面对危机时,公司首席执行官不可能请公司律师提供建议,因为那样会降低整个沟通流程的速度。公司必须接受批评,扫清所有问题并且往下发展。那就表示可以让公司律师参与其中,但即使在公司回应可能会引起责任问题时也要对他们说“不”。

  最后,公司——尤其是那些跨国公司需要考虑如何将信息传播到全球各地。例如,美泰除了必须考虑如何精心撰写其安全性的信息外,还必须考虑到美国公民对那些从美国制造行业抢走工作的中国工人的态度,唐纳森说:“美泰必须让人们相信公司将在全球范围内进行采购,并且将确保其安全性。问题在于很多人并不愿意相信这个。”

  道歉要真诚

  任何恢复声誉的关键点就在于道歉必须是可信的。沃顿商学院市场营销学教授莉萨·波尔顿认为,有3个关键因素可以确保道歉起到效果:必须由首席执行官来发布信息,必须拟出问题解决方案,并且必须提供一些补偿措施。“最初的反应是最重要的。”她说,“基本建议就是承认错误,并且尽量不要表现出过于自我保护,推脱责任。直接面对问题,承认并平息问题,并且考虑进行金钱补偿。同时,根据错误程度来定制你的回应。”

  如果道歉不够真诚,并且没有提出解决方案的话,该道歉不会起到效果。“人们必须相信道歉是值得信任的!”波尔顿也赞同可信度和值得喜欢的程度非常关键,但是她同时指出补偿措施也许是最重要的。“你必须同时考虑到金钱补偿和情绪反应。”她解释说,“为什么说苹果的道歉是有效的?一个最重要的原因是乔布斯提供了价值100美元的信用券。”乔布斯的道歉和苹果的信用券,在“让顾客确信公司真的很在乎他们”上起到了良好效果。

  但是温德认为乔布斯提出的补偿措施应该还可以做得更好。“苹果提供了将来购买时可以使用的100美元信用券。这个数字相当随意。这些是你最好的顾客。他们排了整晚的队伍来购买iPhone,而你给他们提供的只是那些新顾客所获利益的1/2。为什么不是200美元?为什么不是250美元,以显示苹果真正地珍惜这些先锋者?想想看,如果苹果给那些顾客提供250美元折扣的话,公司会获得多大的回报?”

  公司必须将这些危机作为赢得顾客的方法,温德补充说。他提到如果戴尔的发货延误,公司应该提供临时代用的台式或手提电脑。“大部分公司并未真正意识到顾客的惊人价值。他们仅着眼于这些事件并感到惊慌。他们错失了新的机遇。”

  重建声誉

  公司声誉重建的成功取决于危机发生时的公司形象。“起始点至关重要。”唐纳森说,“老话说,声誉的建立需要数年工夫,而摧毁只是一夕的事情,这句话只对了一半。如果你拥有好的声誉,在事实未经证实之前会被认定没有过错。如果公司声誉很差,那么在事实未经证实之前就会被认定有错。”

  唐纳森引用了沃伦·巴菲特的伯克希-哈撒韦公司作为在事实未经证实之前被认定没有过错的例子。2005年,保险商美国国际集团的首席执行官莫里斯·格林伯格因为可疑交易而被迫辞职。伯克希-哈撒韦公司的下属保险公司General Re也涉足其中。虽然巴菲特未直接涉入,但他也可能会因此名誉受损。“当General Re公司受冲击时,伯克希-哈撒韦公司的声誉非常重要。因为巴菲特的原因,媒体在事实未经证实之前均对伯克希-哈撒韦公司手下留情。”

  沃顿商学院法学与商业伦理学教授托马斯·邓菲说,换而言之,“逐步积累大量的信誉”对公司而言非常有益。邓菲研究企业社会责任(CSR),以及CSR是否对经营业绩存在影响。“在公司是否应该投资慈善事业并参与慈善事业上存在分歧,”邓菲说。“我的看法是如果公司某方面犯错了,可以借此来增强社会信用。”

  邓菲也承认,这种思想问题在于难以量化究竟何种社会行为可以提供最大的保护。“普遍的主张就是CSR行为可以在一定程度上预防(未来可能发生的危机),但是目前并未建立任何实验数据。”他同时补充说大部分公司会给当地社团提供资金,但并不清楚那样是否会有助于危机处理。其它行为——例如捐赠给艺术事业——可能对危机处理产生的效果更少或没有。

  波尔顿认为,声誉管理的一个主要部分就是预见问题,要防止它们发展为挥之不去的问题。例如迪斯尼在9月10日宣布他们将对旗下特色玩具——例如米老鼠小雕像的油漆是否含铅进行单独测试。“迪斯尼进行实验是希望在类似美泰问题发生之前采取措施。”波尔顿说,“那就是如何预先获得良好声誉,这个测试将会有所帮助。如果未来发现问题,至少顾客们知道迪斯尼采取了积极态度。预防事件发生并建立良好声誉比事后再解决弥补要好很多。”

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