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警惕营销管理中八大误区
2009-02-19 13:36  来源:中国服装网
摘要:.营销管理者作为企业的中坚力量,往往为强化自己的职能地位以及营销工作的主导作用,会导致管理者的缺位,中心的偏离...

  何为管理?管理的定义是:运用资源通过计划,组织,配置,控制,指挥等手段去获取更多的资源.因此营销管理作为企业管理中的一个重要组成部分,面对着复杂多变的市场和激烈的竞争;常常会偏离了正常的管理轨道.营销管理者作为企业的中坚力量,往往为强化自己的职能地位以及营销工作的主导作用,会导致管理者的缺位,中心的偏离,方式的简单以及手段的单一.

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  何为管理?管理的定义是:运用资源通过计划,组织,配置,控制,指挥等手段去获取更多的资源.因此营销管理作为企业管理中的一个重要组成部分,面对着复杂多变的市场和激烈的竞争;常常会偏离了正常的管理轨道.营销管理者作为企业的中坚力量,往往为强化自己的职能地位以及营销工作的主导作用,会导致管理者的缺位,中心的偏离,方式的简单以及手段的单一.

  营销理论真正引入中国不过短短十多年的时间,企业管理者还未真正从以“产品”为中心转换至以“市场”为中心。营销人员还只是传统意义上销售员甚至推销员。整个营销管理的核心内容集中在销售量。唯结果论成败,是营销管理最大的弊端。

  营销理论界都在探讨:为什么中国的民营企业抗风险能力低,企业生命周期短?根本点就在于营销管理水平的低下以及营销理念的滞后。笔者在咨询服务建材,房产,快速品,家电等数十家企业过程,发觉众多企业的营销管理中,存在着八大误区。以下笔者结合具体的案例,逐点加以分析:

  误区一、唯业绩论英雄。

  这种销售管理模式在中小型企业中最为常见。这类企业大多采用低薪高提成的考核办法,甚至连差旅费都包含在销售提成中。对企业而言比较容易控制住销售费用,企业在较稳定的生产成本的基础上,企业可以保持住正常的盈利力。这种销售管理模式简易,直白。几乎把风险都转嫁给销售人员,企业处在稳赚不赔的地位上。

  笔者曾接触过一家乳品企业,对销售人员的考核就采取月底薪450元加3%的销售提成。其中3%的提成还包括销售人员的差旅费等。整个销售费用控制在销售额的5%以内。

  这种管理模式之所以被众多企业所采用,就在企业销售管理力量的薄弱及经营者的短视。企业如果销售处在高速发展期,尚能维持住销售队伍。如有风吹草动,销售人员纷纷胜利大逃亡了。这种“先产出,在投入的”的思维模式,是导致这些企业难以发展,缺乏生命力的原因所在。

  企业经营,必然会有风险。企业向销售人员转嫁风险的结果是导致人才的流失,后劲不足。

  这种管理模式对企业的危害有以下四点:

  1、这种无为式的管理,会导致企业经营方向的模糊,营销战略的缺位以及管理上的不作为。企业只顾今天,不要明天;结果是被市场无情淘汰。

  2、让销售人员离心离德。尽以结果论成败,员工与企业之间只是单纯的雇佣关系。员工对企业没有忠诚度,事业心。企业有了危机,员工就各飞东西。

  3、销售行为的短视。销售人员为了眼前利益,肆意透支市场资源;拼命压经销商库存,把企业产品活活逼向死路。

  4销售人员流动率高,使得企业经营缺乏延续性。市场布局七零八落,单纯以价格低廉在夹缝中寻求空间,难以有持续发展。

  误区二、小企业大管理。

  管理模式对企业而言,理当量身定制;没有好坏之分,只有合不合适可言。中小型的管理优势在于简洁,快捷,反映快。

  大型企业的管理优势在于严密,细致,力度强。企业的销售管理必然是随这企业的发展以及市场的要求逐步完善和规范。最为忌讳的是小企业沿用大管理的模式。

  浙江一家禽类加工企业,年产值6000万元,销售人员20人。该公司为了寻求突破,加强销售管理,设立了销售总监,销售经理,销售主任多层次的销售管理框架。因管理权限的重叠,层次增多反而使工作效益减低,销量的下滑。

  “空降兵”进入小企业,因管理思维的习惯性;把以前的管理经验完全造搬至中小企业中,就会出现“小企业大管理”。

  大企业的管理模式看似先进,完备;但将其完全移植在中小型企业之中,就会出现水土不服,管理走形的弊端。对企业的危害性表现在以下三点:

  一、管理层过度的膨胀,无疑会提升管理成本。企业管理水平未必与管理层的能力成正比的。管理层次不合理的增加,会导致管理的重心有“管事”转变成“管人”。多头领导会导致基层人员无所适从,军心涣散。中小型企业的最大优势就在于灵活机动,管理成本低,反映敏捷。“小头带高帽”的最终结局是导致企业走向衰落。

  二、高层管理的庞大,会导致企业工资结构的失衡。企业的工资结构一般是随着企业的发展而准备优化的。在中小型企业之中,每一工种难以有明确的分工,一人多职是常见现象。高层人员的庞大必然会导致工资结构的二级分化。让基层人员与高层人员形成对立,极大地消磨了基础人员的工作热情。

  三、管理结构与企业的不匹配,会削弱基础人员的执行力。中小型企业的基层销售人员大多是各个行业转行过来;文化层次都不很高,未经过系统的培训,缺乏基本的理论知识。企业管理结构的突然改变,会让他们难以适从。规划再完美,执行中就会出现偏差。

  误区三、“放羊式”管理。

  寻找到一片草地,就把羊赶出去。任羊自己去寻找水源和青草。聪明的羊骠肥身圆,迟钝点的羊瘦骨伶仃。万物生存法则是“适者生存”。这种管理模式看似合理,却淡忘了企业还有培养员工的职责。

  某些企业的销售领导习惯于这种大刀阔斧的管理作风。挂在嘴边的口头谗是“是驴是马,拉出来溜溜”。权利大幅度的下放,采用“无为”管理的模式。看似显示出管理者的魄力;但缺乏对销售过程的监控,会导致企业销售工作偏离正确的轨道。企业销售管理者不仅要让下属正确地做事,更需引导下属做正确的事。

  张某走马上任某饮料企业的销售总监。一改前任事无巨细,大权独揽的作风。把销售总监的各项权利全部下放到各分公司手中。费用预算,人员考核,广告投入,新品推广等皆有分公司经理说了算。总监做起了摔手掌柜,每天坐在办公室,听听分公司经理的汇报。日子过得逍遥自在。各分公司经理刚开始热血沸腾,高呼万岁。终于能摆掉枷锁,高速奔跑了。开始前三个月,销量呈快速增长的态势。三个月后,就问题不断了。各市场间冲流货严重,市场价格混乱。经销商意见纷纷。分公司经理任人唯亲,优秀人才流失严重。更为严重的分公司经理克扣销售费用,私拿回扣等。半年后,该公司产品的销售量开始下滑。不到十个月,张某就卷铺盖走人了。

  张某的管理失败,究其原因有以下四点:

  1、管理失控。

  张某迷信“用人不疑,疑人不用”的原则。可实际上没有监控的管理,就是不管理。这是种对员工,对企业都极不负责的管理方式。管理的核心就是控制,企业失去了控制,就会滑向深渊。

  娃哈哈公司的总裁宗庆后大权独揽,传说企业买一把扫帚都需要总裁签字,虽有点夸张。但正是因为宗庆后对企业强有力的控制,才保障了娃哈哈十多年来的高速发展。

  2、分公司各自为政,企业管理缺乏系统化。市场是个整体,企业的管理者是站在整个市场高度去精心布局,系统推进。企业经营是个长期行为,所有的营销工作都是围绕着企业的持久发展而开展的。张某将各项权利全部下放,就会导致分公司为一己之利,不惜损害公司的整体利益。这就是公司产品冲流货严重,价格失控的原因。

  3、用人不当。所谓的“是驴是马,拉出来溜溜”。看重是人的工作能力。“唯才是举”在企业的发展初期不得已采用的用人标准。随着企业的发展到了一定的规模,销售人员的品德更应成为用人之标准。往往能力越强的人,对企业的危害就越大。张某的人才观的缺位,又缺乏必要的监督,就导致了部分分公司经理贪污,受贿现象的发生。

  4、产品销售缺乏导向性和计划性。张某上任之初三个月,销售呈高速发展就沾沾自喜。他未仔细研究销售大幅度增长的根本原因。其实是分公司经理肆意透支销售资源的结果。不合理增设经销商,大力度的产品促销以及销售队伍的盲目扩张,收到了短期效应。一波浪潮过后,就显得后劲不足。产品低价促销过长,导致市场价格滑落。分销商有促销政策就卖,没政策就不卖。销售队伍庞大,管理不善,基层人员出工不出力。这就导致了三个月后的销售开始下滑。这种杀鸡取卵的作法,收到的只能是短期效益。

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