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化工业巨头陶氏化学:与巴菲特共进午餐
2008-11-28 13:28  来源:《环球企业家》
摘要:饱受高成本之累的化工业巨头陶氏化学仍敢于进行业界年度最大收购,并因此得到奥马哈神谕的青睐

  饱受高成本之累的化工业巨头陶氏化学仍敢于进行业界年度最大收购,并因此得到奥马哈神谕的青睐

  

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  敢不敢在全球消费信心深受重创、大交易几乎停滞的年月进行高额投资?对那些行业未受直接影响、手握充裕资金的公司来说,或许不是什么值得深思熟虑的问题。况且,在衰退期“逢低吸纳”是投资常识的最佳体现。

  但这不该是老牌化工巨头陶氏化学(Dow Chemical)的所作所为。今年能源成本的肆意上涨已经把这个行业搞得焦头烂额,而随着9月以来弥漫全球的经济放缓,它不得不面对日益减弱的产品需求,陶氏属于那种有机会获得直接衰退体验的公司。

  就是在这种宏观背景下,10月29日,总部位于费城的特殊化学品公司罗门哈斯公司(Rohm & Haas)通过股东投票,批准了陶氏化学对其总价188亿美元的并购方案,这个数额几乎占到陶氏年销售额的三分之一,并堪称本年度全球化工行业额度最高的一次交易。

  罗门哈斯应该为自己的诱惑力而骄傲,因为这桩交易的疯狂程度甚至违背了常识。7月10日,陶氏正式公布以每股78美元的价格收购罗门哈斯74%的股份,比前一天的收盘价高出近41%——总之,根本不是什么逢低吸纳,而是典型的“购物狂”行为。此时的陶氏刚刚获知第二季度财报,利润下跌了27%,哪怕在交易通过的10月底,第三季财报也仅获得6.2%的利润增长。

  在不同的场合,陶氏化学首席执行官利伟诚(Andrew N. Liveris)都需要费力解释这次消费的合理性。作为一家特殊化学品的制造商,罗门哈斯的客户集中在电子类产品、涂料、清洁水处理以及农业、能源等高科技产业,在老成持重的化工界,这种与生俱来的创新气质实属难得。

  但利伟诚越这样说,越是凸现出陶氏对罗门哈斯多么渴望。对大多数投资来说,这的确有利于改善陶氏老旧的品牌形象,可另一方面,一家110年历史的传统企业在衰退时期买入性质迥异的资产,好比一个老年人刻意为之的天真,不尴不尬,且价格过高。

  对于种种质疑,利伟诚一点都不会在乎。因为就在陶氏宣布收购消息的同时,世界上最有权势的投资者沃伦?巴菲特(Warren Buffett)通过旗下伯克希尔?哈撒韦(Berkshire Hathaway)控股公司向陶氏注资30亿美元,以9.5%的股份成了陶氏的最大股东。

  在这场危机中,巴菲特数次注资重量级公司,通用电气(General Electric)和高盛集团(Goldman Sachs)分别获得了30亿和50亿美元,均遵循巴菲特对美国大公司逢低吸纳的投资逻辑。据悉,投资陶氏的过程中,巴菲特曾提出严格的财务条款,除享有优先股的权利外,伯克希尔公司还将获得陶氏每年8.5%的分红。 不过,要赢得巴菲特这个精明的投资者,仅靠优惠条件是远远不够的。

  今年5月的一天,利伟诚突然接到巴菲特的电话时同样吃了一惊。“巴菲特可是那种媒体上的大名人,之前从来没有见过面。”利伟诚对《环球企业家》回忆道。不过,当利伟诚飞往奥马哈与巴菲特共进午餐时,却尽兴畅谈了时三四个小时。使他们一见如故的,则是旁观者看来“枯燥”的陶氏化学战略。

  在此基础上,当陶氏化学需要为罗门哈斯的投资项目寻找一个长期合作者时,利伟诚马上想到了巴菲特。“Yes!”,十分钟内,电话那边传来了肯定的答复。在此后的一次电话中,巴菲特告诉利伟诚说,他之所以会投资一家公司,一定是看好它的长期发展。

  不可否认,陶氏正步入艰难时光。这家公司不得不在今年9月连续两次提价以转嫁成本压力。但陶氏之所以敢于在这种情况果断下注,正是因为早在三年前便已对目前的困境有所预感。

  2004年上任的利伟诚现在已经能够熟练地画出陶氏的利润曲线。事实上,由于在过去30年中屡受大宗原料成本的影响而呈现周期性利润波动,这家具有110年历史的老牌公司已经形成一个完备的风险警觉系统。陶氏认为,普通股民通常会伴随利润曲线的起伏进行交易。而和2005年的峰值相比,眼下陶氏的股价已缩水30%至40%,因此,早在三年前,陶氏已预测到新一轮油价上涨与成本攀升。恰好,这和巴菲特的判断相一致。他认为陶氏下一个峰值年份将出现在2010或2011年。而如今,陶氏正处在一个利润波动、整体轨迹上行的临界点上——当然,临界点也意味着生死攸关。

  正是在如何顺利度过临界点这个问题上,陶氏和它的新股东心存默契——罗门哈斯所具有的高技术含量、高利润及较强的持续增长将是陶氏尽快逃离阴霾的一线阳光。“我不想坐视等待,我们想让市场表现出这样一个情况:利润止跌、抬头向上的时间变得更短些。”利伟诚说,“对罗门哈斯的收购可以帮助我们做到这点。”

  新陶氏

  事实上,收购罗门哈斯是陶氏战略转型的关键一步。经过百余年布满丰富的并购及转型经验的磨练,在这轮经济危机之前,陶氏已经形成以基础化学产品和功能化学产品两大业务为主的发展模式。2001年完成的对Union Carbide公司的重大收购曾扩大了它对基础产品的市场占有率,但也正是由于这次收购,使陶氏化学早在数年前就触碰到风险预警机制。

  主要业务集中在美国国内的Union Carbide在基础产品业务上,和陶氏高度重合,因此,尽管提升了规模,但陶氏却在去掉重叠成本上费尽心力。就在这个过程中,化工行业的发展也几乎颠覆了陶氏的经验。

  首先是化工行业的客户变得越来越大,像海尔和联想都是陶氏在中国的大客户,后者对于化工原材料的需求越来越多元化,缺乏创新能力意味着只能依靠低价竞争,这对大企业绝非长久之计。与此同时,原材料和能源价格的迅速攀升几乎瞬间便能威胁到基础产品市场。

  由于收购Union Carbide,陶氏已将两大业务比例调整为50%对50%。在双重压力下,这变成了一个危险数字。陶氏发现,和原料紧密挂钩的基础产品难以抗拒经济周期的颠簸,这个表面平衡的天平其实已严重倾斜。陶氏急需寻找一个新的砝码,这次,不是为了规模,而是为了改变不合时宜的业务结构。

  罗门哈斯收购一旦完成,陶氏化学整体业务的比例将被调整为基础化学产品占1/3,功能化学产品占2/3。对陶氏来说,这将是个神奇的比例。罗门哈斯业务的附加值和利润都高于基础业务,关键的是其可预见的持续增长在经济周期的波动下更为坚挺。额外的好处还在于,罗门哈斯66%的业务来自美国以外的市场,其中20%是在亚洲地区,这符合陶氏日益扩大海外业务的国际化战略。

  当然,若没有巴菲特等战略投资者助一臂之力,这次高价收购案难以顺利进行。但和价格相比,利伟诚更看重买下这个公司之后能够做什么,“就像你去逛街一样,你买东西并不是完全看价格,关键是看它的质量。”利伟诚确信自己买到了好东西。

  不过,即便收购成功,日后的挑战还是不小的。一家创新型公司在一个传统化工巨头的氛围中很容易沦为一件“装饰品”。换言之,如果陶氏不能彻底整合、兼容新公司的文化,这次战略性收购的成果将大打折扣。

  好在,陶氏史上并不乏创新精神。半个世纪以前,塑料巨头陶氏曾成功转型为化工业新星,“就类似于今天的谷歌公司。”,利伟诚比喻说。现在,它需要证明这种能力并未年久失修。

  在陶氏亚太区信息技术总监托尼·贝诺(Tony Beynon)负责的陶氏中国IT中心,保持着“大学预科”式的气氛。200多名员工中的教育背景相当多元化,IT、工程和科学背景的人各占30%。两年后,他们可以通过公司的内部人才市场去应聘其它职位。“我们希望我们雇佣的是最富有天资的人……每个人获得的都是个性化的培训。”托尼说。

  当然,要维护罗门哈斯良好的创新基因仍是个挑战。陶氏决定,并购完成后,罗门哈斯的公司名字及其总部将会保留。另一项切实举动是在费城建立收入规模近130亿美元的高新材料业务部门,将陶氏的相关业务嫁接到罗门哈斯现存的产品线中,如涂料、杀菌剂和个人护理业务。“我相信对于一家超过一百年的公司来说,需要一种重生。”利伟诚说。

  三步曲

  然而,对陶氏来说,要恢复创新精神并进行战略转型,需要时刻进行自我博弈。迫于成本压力,去年12月,陶氏化学宣布关闭在德克萨斯州—自由港的工厂,2008年6月又陆续宣布在9月关闭英国King’s Lynn工厂,到年底计划关闭匹斯堡、Varennes乳胶工厂。这些功能化学品工厂碍于产能闲置,只能忍痛割爱。

  在正式收购罗门哈斯之前,陶氏已经在这种未来与现实的摩擦中煎熬了三年。但事实上,作为一家百年公司,陶氏所经受的考验远超过业务范围,夹杂着不可避免的利益制衡与公司政治。

  美澳双国籍的希腊人利伟诚已经在陶氏工作了30年,拥有制造、销售、市场、管理等不同部门的工作经历。由于谙熟公司业务,利伟诚会随手抄起一张白纸,用最简单的图例曲线讲明行业走向。不过,管理一家像陶氏化学这样规模庞大、结构复杂的企业,希腊式的热情与丰富的资历却显得过于单薄了。

  就在2007年,利伟诚的地位曾受到重大挑战。1月,坊间传闻称“一个由私人股权投资集团组成的财团正在筹划对陶氏化学公司发起分拆收购”。但身为首席执行官,利伟诚还完全蒙在鼓里。这是一次来自内部的密谋,前首席财务官佩德罗·莱恩哈德(J. Pedro Reinhard)和负责陶氏全球一半业务的高管─罗密欧·科林伯格(Romeo Kreinberg)与为阿曼主权财富基金效力的顾问私下会面,这只基金试图与几家美国私人股权运营公司对陶氏发起杠杆收购。

  利伟诚曾在2006年的CEO职位竞争中击败科林伯格,但此后两人的纠葛早已超出私人恩怨。

  利伟诚认为要保留基础化学以确保整体业务的完整性,而科林伯格则认为他所分管的功能化学品部门因为和汽车行业的关联获得了更高利润,因此要求具有更多的自治权。对陶氏的杠杆收购从侧面暴露了这种管理分歧。最终,在一场长达数月的诉讼后,利伟诚及时发起了“堡垒项目”(Project Fort),邀请花旗集团和美林证券、全美最好的收购防御律师马蒂·利普顿(Marty Lipton)以应付突然的收购要约。

  对于这场风波,利伟诚视其为“道不同,不足与谋”。不过,经此磨砺,陶氏公司加固了包括董事会、管理层和员工在内的系统性反应机制。当新一轮经济衰退降临时,陶氏筹划了三年之久整体战略规划方得以大规模施展,收购罗门哈斯之际,则是战功初告之时。

  能够轻松画出陶氏百年商业周期曲线的利伟诚,同样在用力勾勒出陶氏应对经济周期的三步曲。

  “财务审慎”当然是首当其冲的,尤其当陶氏的全球性步伐加快时,价格、产量、成本进行最优化是基本的诉求。当然,仅靠谨慎的财务政策不足以支撑其行业领导者地位。早在2004年,陶氏便意识到能源上涨的势头,为此,利伟诚上台后致力于推行“轻资产”战略,譬如,寻找中东、俄罗斯和北非这样价格相对较低的供应地区。而今年,将一半的塑料化工资产卖给科威特石化工业公司,来组建全球性石化合资企业,则是“轻资产”战略迄今最大的一次动作。这家计划拥有5000多名员工和近30座全球工厂的合资公司,通过整合原有科威特公司原料资源优势和陶氏的技术、市场优势,估计年销售额可达110亿美元。

  将罗门哈斯收入囊中意味着陶氏化学顺利进入了第三个关键阶段——创新阶段。现在,员工们努力寻求替代石油和天然气的新能源,以避免过多受到能源价格的左右。陶氏化学和Crystalsev宣布计划在巴西建造一座世界级的综合设施利用甘蔗生产聚乙烯,该设施预计将于2011年投入生产,其年生产能力将达35万吨。针对不同地区,选取不同的创新材料也是个需要斟酌的事情。在中国,陶氏倾向于盘活本土丰富的煤资源,而在美国和巴西则会考虑生物燃料的做法。

  在某种意义上,化工领域是个需要隐形魔术师的行业。陶氏有能力把一瓶上好的红酒过滤成纯净的清水,这个彻底改变人们生活方式的创新最终成为陶氏的结晶水解决方案。2006年,针对中国水资源短缺的现状,陶氏全资收购中国浙江欧美环境工程有限公司,以便开拓潜力巨大的水净化市场。而包括经济充足的食品供应、经济而安全的住房、个人健康及安全的改善及可持续的水资源供应在内的计划,已融入2015年可持续发展目标。

  在多数人的认知中,这类以环保主题为核心的长期战略均属于品牌形象的树立,但对陶氏这种时刻受制于原料成本的公司来说,这却是切肤之痛。从1995年到2005年实行的第一阶段的可持续发展战略,陶氏在节能方面投入了10亿美元,最终产生了50亿美元的回报。 显然,在经济衰退时期,创新、环保、降低成本与可持续发展迅速成为陶氏的同义词组。

  甚至,在陶氏化学内部,员工除了养成随手关灯、关电脑、双面打印这样的好习惯,在经济衰退期,公司更是大肆鼓励大家“拼车”上班。“我们这些工作时间太长的高层管理者,通常是没有人愿意和我们拼车的。”陶氏化学的全球副总裁甘博睿(Mike Gambrell)笑着说。

  改变航向

  令人沮丧的是,尽管陶氏化学为实施可持续发展战略历尽辛苦,但在短期内仍不足以抵御今年以来化工产业业绩的下滑。美国金融危机对实体经济的渗透成为不可避免的因素。在谈及这轮经济危机时,利伟诚尽力表达一种乐观主义:“或许我们到2009年会看到复苏迹象,比如说不良的贷款被清除出去了,房地产的存量在减少,一些新房子现在暂时就不再盖了等等。”

  不过,无论如何,鉴于较早感知到危机的出现,陶氏可以寻找更多元的方法积蓄未来的抗风险能力,尽管效果难以迅速兑现。譬如,除了以创新为核心的可持续发展战略,在1942年踏上国际化征途的陶氏还可以率先改变航向,使船只早避免暗礁而向更有希望的地方行驶——对每一个希翼全球版图的跨国公司来说,新兴市场总是希望所在,在经济衰退之际,尤其如此。

  在过去二十年的时间里,世界经济的发展很大程度上需要美国的消费来维持。如果一个美国消费者在沃尔玛买了一件中国制造的商品,陶氏化学为这个商品在中国的生产厂家提供了原材料,这从某种程度上也就意味着,陶氏的产品最终被美国消费者所购买。正是在这个层面上,美国经济和全球经济形成“牵一发动千金”的关联。但是,通过陶氏的全球商业曲线,利伟诚发现过去五年中,新兴市场出现了越来越多地扮演了消费者的角色。2008年上半年,中国GDP增长的2/3当中实际上是来自于本土消费,只有8%源自出口。因此,中国、印度、巴西、俄罗斯这些新兴市场,越来越多具有消费能力,让陶氏化学越发重视海外市场。

  事实上,在亚洲度过了二十年职业生涯的利伟诚,对新兴市场的机会和重要性有更为敏锐的洞察力。这也是为什么利伟诚一上任就把同样在陶氏具有几十年丰富工作经验的麦健铭(Jim McIlvenny)派往中国的原因。当年,利伟诚对麦健铭说:“我们要对这个市场投资。”10年前,陶氏化学在中国的业务只有5亿美元,现在则达到了33亿美元。就单个国家市场而言,中国已经成为美国、德国之后,陶氏的第三大市场。但利伟诚期待它排位上升到第二位,甚至在未来二十年时间里会成为陶氏化学最大的一个市场。他还在公司自己的博客上对内部员工关于中国崛起的模式争议回答说:这不是“if”和“when”的问题,而是“now”。不管什么模式中国确实是发展起来了,是我们要关注和投资这个市场的时候了。

  在陶氏的中国版图上,最大的亮点莫过于与中国神华在陕西合作的煤化工项目,目前在进行环境可行性报告的评估阶段。此外,陶氏化学把创新研发的重任放在了中国市场。在2008年底,陶氏化学在上海新的研究中心就将陆续进入运作,这个新的中心将有1600名员工,研发人员600名。而这600名科学家中将会有590名是来自亚洲地区的。尽管大部分是本地的科研人员,但是这个中心将为陶氏全球业务提供非常有关联的服务,从水处理到个人护理产品的研究,电子产品也会越来越多地转移到亚洲地区来做。“他们对一些变化的视觉非常敏锐,并且具有很强的进取精神。”利伟诚对于这个上海研发中心寄予厚望。当选为美国贸易全国委员会主席的他,同时希望在未来两国经济将获得相互融入的机会,“不仅仅是陶氏,所有美国公司都有机会参与中国的发展。”

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