提出“高于25%利润不做”

　　房地产界流行“低于40%利润不做”，并不是万科不想赚钱，而是从长远的角度看，公司要想持续发展，必须确定一个合理的回报率水平

　　在万科二十多年的发展历程中，也经历了从多元化“综合商社”梦想的加法，到专业化转型的减法，直到2001年出售万佳，标志着万科结束转型调整，进入新一轮发展。

　　决定走专业化道路是发行B股后，开始与国际风险投资打交道，当时万科投什么赚什么，我很骄傲地对他们说，你投万科就行了。但风投的回答恰恰相反：投资组合不是你万科来组合，是我们来组合，如果投房地产就投深房，投零售我们会投上海联华。这对我很大的触动，你现在赚的钱对他们是小CASE，必须形成万科的优势。经过这一轮的交流，也明确万科的优势和市场在哪里。当时选择房地产行业，一是房地产占万科利润的30%，我们同时注意到，房地产行业即将成为国民经济新的热点。

　　事实上，万科的“专业化”是强调在社会分工的大环境里，企业必须有所为、有所不为，通过提高专业化水准来提升自身的竞争优势。这也许并不适用于所有的企业，但是对万科来说，这的确是发展的必由之路。事实证明，在成功完成业务多元化到专业化的战略调整的过程中，凭借有节奏的扩张和稳健经营的风格，万科已形成了一整套较为成熟的房地产开发操作模式，逐步确立了自己在房地产开发领域的专业地位。

　　万科一直重视自己“企业公司”的角色，在房地产界流行“低于40%利润不做”时，万科就提出“高于25%利润不做”。

　　1992年尾，深圳国土局主办了一次房地产沙龙。作为万科代表，我在发言时明确告诉与会者：“万科超过25%的利润不做。”会场哗然。

　　哪有不愿多赚钱的发展商？有的与会者嘀咕：“唱高调也不是这样的唱法呀。”还有的更直接：“你赚不到25%说明你没本事。”

　　并不是万科不想赚钱，而是从长远的角度看，公司要想持续发展，必须确定一个合理的回报率水平。理论上，随着竞争的加剧以及政策的调整，市场必然向社会平均利润率回归；实践上，万科有过获取暴利的经历，在最早做贸易时，利润率会达十几倍的水平，但是公司发现市场是十分公平的，后来万科在贸易低谷时期赔的钱要超过在暴利时期赚的钱。万科提出这一回报率原则，正是基于对社会平均利润率的判断，规避了高风险，加强公司适应经济周期的能力，培养公司的竞争力。

　　房地产城市化过程中还会持续二三十年的旺盛需求，企业可以做很多事情，对于万科，能说清楚两点：不会改变专业化方向，只做住宅，不仅可以在中国释放，可以在更大范围释放。

　　万科真正高速增长明年才开始，为什么呢？我们的住宅产业化2000年开始准备，2004年进入试验，投入到市场是2007年，住宅产业化明年投放市场量会增加，高效率低能耗改变了以往的增长模式，你会发现万科作为领跑者，明年就开始了。

　　52岁“高龄”登顶珠峰

　　我认为，不能因为是上市公司的董事长就没有个人生活，就不能从事一些带有冒险性的运动。作为上市公司，我的行为应尽量透明，让股东知道这些情况

　　登山是我的个人爱好，2003年5月22日，成功登顶珠穆朗玛峰，是我人生中的一段特别经历。我们7个队员中有4个登顶了，全队中只有我一点伤都没有，完好无损地返回。是因为我的心态坦然，并努力保持了自己的体力。

　　不同场合，总有人提出这样的问题：“你登珠峰的做法令人佩服，但作为上市公司的董事长，这样的做法对股东负责吗？”另一种解读，王石做不下去了，只能靠登山博点名声。

　　我认为，不能因为是上市公司的董事长就没有个人生活，就不能从事一些带有冒险性的运动。作为上市公司，有很多股东对万科投资，但作为董事长不能就因此而丧失个人生活。

　　我的行为应尽量透明，让股东知道这些情况。广大中小股东在我登山之前了解了情况，就可以做出判断：一种认为王石登山可能遇难，应该在他登山之前把万科的股票卖掉；另一种判断是，即使万科董事长遇难，公司也会正常运转，否则他不会去登山，这正说明公司运行良好。但到后来，我登山越来越频繁，企业越来越好，看来王石对万科的管理的想法不一样，想的是主动远离公司管理层，让有更大自己发挥的空间。

　　2004年7月28日，我成功登上澳洲最高峰科修斯科峰，完成攀登七大洲最高峰的愿望。