格里芬延续了前任与客户保持轻松、紧密联系的沟通方式。公司仍然向客户发送电子邮件，以轻松语调通报公司近况。去年冬天，公司还在芝加哥大剧院举办过电影之夜，并在聚会上开展慈善捐款活动。

　　而在其他方面，格里芬则以直截了当的方式进行变革。当发现Zipcar会员平均年龄不断上升后，格里芬为公司车队引入了高端宝马车型，以及其他可以满足特定需求的车型，如适于滑雪旅行的四轮驱动轿车。

　　对于大多数高价车辆，格里芬决定不在车身上突出显示公司标识。他认为，客户驾驶高价车赶赴约会或商务会议，目的是给人留下深刻印象，而不会愿将汽车是按小时租用的事实广而告之。

　　格里芬还改变了原有的租车收费标准。Zipcar以前是按行驶英里数和小时收费。格里芬认为，按照小时收费会对用户造成压力。如果每驾驶一英里都与成本相关联，用户租车的感觉就会等同于乘坐计程车。现在，即使用户一天驾车行驶里程数超过180公里，Zipcar也不会索要额外费用。

　　格里芬可能做错了一件事，就是放弃了前任的“绿色营销”。其前任将公司发展与赢利同“绿色主张”并重。但格里芬认为，改变世界与赚钱相比，他更看重后者。

　　权力下放的魔力

　　格里芬从前任那里继承的还有员工队伍，这对新CEO来说是一大难题。

　　在前任CEO领导下，Zipcar是一个崇尚互助的公司，工程师可以去清扫车辆上的积雪，营销副总裁也可以接听客服电话。格里芬接手后，多次召开会议，讨论公司的权力结构和指标问题。这导致员工原有的工作热情下降。

　　当格里芬宣布，授权每个城市经理人员独立管理本部门盈亏后，员工工作热情低落的局面出现巨大改观。格里芬鼓励他们按照各自城市特点，采取不同的营销策略，每个办事处都组建街区小组，招聘新毕业大学生做公司兼职促销人员，在当地熟食和零售店推销会员卡(作为回报，店主可以免费获得公司会员卡)。他说：“我们打算在每个城市都打造出创业者。”

　　很快，公司的管理人员开始想出各种促销方法。在波士顿哈佛广场，一组员工在Mini Cooper车里放上装满宜家肉丸的袋子，让行人猜丸子数量，这项小活动，引起了哈佛数学系学生的兴趣。在旧金山，2005年8月，另一小组买下一辆SUV并涂成深褐色，将它停在金融街一角，向路人提供用大锤砸车的机会。

　　上述营销活动，有效降低了会员的开发成本，使发展单个会员的费用，从150美元降至50美元以下。格里芬上任第一年，会员数量并没有大幅增长，但租车率却显著提高。

　　从两年前开始，只要各城市经理人员达到收入、利润率、租车率、会员人数和客户满意度指标，格里芬便会向他们发放现金奖励。他发现，当经理人员需要对经营业绩负责，并有权独立决策后，他们的经营业绩往往会出现大幅度提升。

　　寻找潜在客户

　　完成改进营销模式后，格里芬开始考虑市场问题。大多数汽车租赁公司规定，不租车给21岁以下的年轻人。Zipcar的竞争对手AVIS和赫兹公司，都向这部分年龄段的客户收取额外租车费用，大约每天25美元(由于这一人群易发生交通事故，因此投保费率高)。

　　格里芬注意到被对手忽略的年轻人市场，特别是大学生市场。在前任努力的基础上，他利用大学生的安全驾驶记录，最终说服保险公司，为包括哈佛和麻省理工在内的三所大学学生提供优惠保险费率。后来，他将这一成果拓展到35所大学，并计划在今年秋天将大学数量增至140所。