重塑商业模式

　　格里芬的首要目标，就是细化公司面临的困难，将它们分解成一个个小问题。他叫停了公司的业务扩张，首先着力发展好波士顿、华盛顿和纽约的业务。

　　格里芬表示：“我们必须要在城市级市场，证明自己的商业模式可行。”他创立的财务模式显示，只有在一个城市保持150至200辆车，每辆车满足40名会员需求的情况下，公司才能获得利润。在此情况下，仅要使上述三大城市的业务步入良性发展轨道，就需要发展18000至24000名会员。

　　格里芬将拓展会员的重点，集中在那些了解Zipcar公司、却没有成为会员的群体。他发现，消费者普遍感觉自己公司提供的租车服务不是很方便，因为最近的车辆也要在几个街区以外；消费者还担心，需要租车时，在附近找不到车源。

　　格里芬意识到，Zipcar必须改变过去那种将车停在城镇周边地区的做法，他将每个城市划分为一些大小不一的相邻区域。如波士顿，将市区划分为12个区域，并在每个区域停放大约12辆不同类型的车辆。只有完成对某个区域的密集营销后，公司才会开发下一区域。他还在每个区域安排一组骑自行车的员工，帮助客户处理一些小问题。

　　上述做法，使Zipcar公司发生了巨大变化。过去，公司对于停车点的位置不加选择，如果一个租车人没有按指定时间归还车辆，而其他客户已经预约，那么公司员工就会安排他到另外一个最近的停车点，或安排员工为客户再开过来一辆车。这一体系运转不畅对公司运营的影响不大，但却无法满足服务于更多客户的要求。

　　格里芬说：“公司以前从来没有认真思考过如何实现赢利。我们改变了全部固有思维。”

　　细化技术流程

　　格里芬知道，在有能力满足更多客户需求，不增加员工交流成本的条件下，公司需要具备与规模扩张相匹配的技术。他决定沿袭以前的客户端体系：只要交付50美元年费，证明驾驶记录合格后，用户就可以获得一张专用会员卡。

　　租车时，用户只需登录公司网站，输入日期、时间和租赁期限，Zipcar公司就会发送一份租车明细。取车时，只需在读卡机上识别公司专用卡，车锁就会自动解锁。但格里芬对公司后端系统不是很满意，他要求首席技术官创建一套新系统，可以统计类似租车率这样的数据。

　　格里芬对待技术的态度，是以“持续改善”质量控制模式为基础的。他希望这一方法可以让整个公司的经营更顺畅。全公司的员工都被要求尽可能地将工作细分，然后去除掉不必要的步骤。通过从细微处开始简化工作流程，以及用自动化技术取代人工，格里芬没有花费太大代价，就增加了公司的会员量。

　　多面的营销战略

　　格里芬接管公司时，董事会希望他彻底革新公司。但有一件事，不需要格里芬进行重大改变：有趣、青春的公司形象。