这意味着，如若实现此新计划，GUCCI集团将重新成为全球奢侈品行业的领军人物。

　　2007年，GUCCI集团的经常性营业收入则上升了29.3%，达到10亿美元。

　　“我们都嘲弄你是一个冰激凌商人，你证明我们错了。”《国际先驱论坛报》国际时尚作家苏姬·曼克斯在一次介绍波雷特致辞时说道。

　　三年观察期不盈利的品牌考虑出售

　　在上个世纪90年代末，GUCCI集团开始其国际化多元化图谋与运作。

　　从1999年开始，GUCCI集团收购了Yves Saint Laurent Rive Gauche公司和Yves Saint Laurent Beauté公司，Yves Saint Laurent Beauté公司旗下则拥有一系列香水品牌的专营权；同年，GUCCI集团购入了一家意大利皮鞋公司70%的控制权。

　　在2000年5月，GUCCI集团收购了一个最悠久的珠宝、钟表及香水品牌，同年的12月，GUCCI集团收购一个英国时装品牌以及美国名表生产商。

　　2001年7月，GUCCI集团与时装名牌Balenciaga S.A.达成协议，收购该品牌91%的股权。

　　然而，此番收购并未带来新的利润：其症结在于到了2002年，GUCCI集团只拥有一个创意总监，虽每个品牌均有其创意负责人，但是都要向创意总监汇报。

　　2004年，波雷特来到GUCCI集团后，改变了GUCCI集团以往的旧体制，在增加其他高管的同时，扩大了下属品牌经理的权力。

　　波雷特将旗下10个品牌团队归纳于“框架内的自由度”之下，每一个品牌都拥有一位CEO和用以表达品牌特殊“DNA”的设计总监。

　　在回答是否参与产品设计环节的时候，波雷特坚定的对记者表示：“不”。

　　“我并不介入选择产品方面。”波雷特表示，各个品牌的CEO与设计总监在这个品牌内为一切负责，CEO提纲商业维度，而商业总监负责品牌持续性的设计工作。

　　“要保证使他们充分地被授权。”波雷特补充道。

　　波雷特认为，他现在工作的性质80%~90%跟以前差不多。“一般在工作中，我们做三件事情，首先，指导引领雇员，其次管理品牌。这两件事情是我以此为生的职业行为，与我之前26年的工作经验无任何不同。”