沉静型领导者

　　在中国互联网有一个广为流传的“定律”解释腾讯的成功：有庞大的QQ用户做支撑，腾讯扩张新业务几乎是撒豆成兵，做什么成什么。用王雷雷的话说，“那么大的活跃用户群，插根扁担都开花”。

　　“拥有庞大用户群的平台多了，像游戏、邮箱、门户。为什么扩张成功的却很少？”马化腾对这种颇有市场的说法有点不屑。上亿QQ用户对产品推广确是优势，但也可能是陷阱。无论游戏还是新闻，如果做的不好就推送出去，等于骚扰用户，留下很恶劣的印象。这把双刃剑起作用的前提是，自己的产品质量要过硬。

　　腾讯早期曾经做过邮箱。当时觉得简单，没花费什么精力，就两三个人做，“搭起架子就推出去了”。结果注册使用的人很多，但来的快、走的也快，几乎没有用户留下来。另外看到当时做邮箱竞争太激烈，烧钱很多，却没有盈利模式。所以邮箱业务被叫停，“等晚一点、我们的利润能够支撑邮箱存储成本的时候，再来做。”到2005年觉得时机成熟了，腾讯通过收购Foxmail得到了成熟的邮件技术，再次迈入这个市场。

　　这次教训包含腾讯每一步扩张的两个精华：第一，产品要过硬。第二，讲究进入的时机，做事的方法。

　　马化腾很忌讳一上来就烧钱圈地的方式。慢慢摸索逐步见效，可以控制好成本；而如果支出太大却在短期见不到成绩，“资本市场上会有压力，内部会不好交代”。长远而言，逻辑也一样。“我们希望是稳，长期健康的成长，不一定冲得太高，慢慢走。”

　　很多东西看起来热闹，做起来很复杂。以网游为例，马化腾说，很多人都想做，但不是你想做就能做。一个虚拟的世界里，几万人同时互动，存在无限种可能。比如服务器技术，怎么保证速度，怎么做到顺畅，怎么承载那么多人，需要很多研究、积累。当时马化腾把做研发最强的团队投入进去，就为了打好一个基础。

　　还要先做容易见到效果的事情。跟大型网游比，棋牌游戏已经多年稳定的运行历史。那就先做棋牌类，胜算更大。做门户，选择频道也先娱乐入手，八卦的社会新闻多一点，先服务于年轻人。等有了经验之后才开始介入科技、财经等频道，为主流的商业读者服务。

　　任何一个新业务的开展，以为请个高人来就可以搞定，这不现实。“你自己一定要有了解”，需要“不断充电”。在拍板行动之前，马化腾要想清楚几个事情：比如是否做搜索，哪些是技术的问题，哪些非技术的问题；有哪些是可以用合作解决的；还是哪些是必须自己投入的；商业模型是否成型，收费还是不收费。比如是否做电子商务，看eBay和淘宝怎么赚钱，在未来5年还是不是一个很重要的市场；做这个服务对我的社区是不是很重要，有生意往来对既有的朋友关系是不是有帮助。

　　而一旦决定做了，大到框架怎么搭、小到具体如何实施都放手给选定的人。

　　开拓新业务的领军人基本都用“自己人”，从技术人才里挑选；除了qq.com是请孙忠怀空降，因为做门户技术含量不高，跟腾讯以前的业务也不太搭界。这样做不是没有原因。刚尝试网络游戏的时候是代理韩国游戏，以业务运作而不是技术研发为重，当时从外面挖运营的人才来做，但忠诚度不高，最后全部走光了。

　　接下来会遇到些困难。这些人做研发出身，但业务和推广不在行，逼迫他提高也不现实，往往是拔苗助长。所以只能是先把产品做好，让业务自身滚动成长，市场推广暂时搁置。在内部挑选，很可能选出来的人在业界比较算不得最好的人才，所以要在团队上做些补偿，尤其是进入到需要强力市场推广的阶段。要让他去找很强的副手，内部找不到，就去外面挖。每个中层干部都一定要培养副手，这是硬性的“备份机制”。

　　“你一定要培养，否则我认为你有问题”，在这点上，马化腾显出少见的强硬。“忍你半年可以，但一年你还这样；那我就帮你配了，你不答应也得答应。”