要发现追随者的“盘算”仅仅靠主观的猜测和想象是远远不够的，假说虽然在前，但是所有的假说必须得到证实。比如，经常有领导者把个人的追求视为团队的追求，这绝对是一厢情愿。当然，也有不少的领导者“血淋淋”的失败经历证实了这种一厢情愿的残酷性，他们也从中获得反思和警醒，如史玉柱就认识到“员工没有对老板效忠的义务，大多数员工的使命是养家糊口”。任何一个追随者的“盘算”都是具体的，困难在于，往往无法用制度来管束他们的“需求”，“监管”这些需求不得实现或者暂缓实现。了解当然就是第一要务和基础。其次，主动沟通激励团队成员的信心和攻坚的决心方面也功不可没。许多领导者往往喜欢在开会的时候，通过声嘶力竭的口号和肢体语言来激励追随者—这种做法可能是来自于运动场上开赛前的那些“仪式”，但是这至少证明了这种方法至少有一半的失败率(如果参赛的队伍更多，那么失败率就更高)，因此，它肯定不是一个有效的方法。再次，主动沟通的另一个目的是要搜集在运营中的不满意和不合理。事实上，大多的领导者志存高远，但是往往以失败告终。他们在确定目标之后，不敢和不能优雅地调整他们的目标，这往往是因为他们对运营中的“愤怒”了解不周导致的。

　　识别追随者的需求序列

　　之所以特别强调，虽然也是主旨所在，但也关键。许多领导者之所以失败，是因为把追随者的需求整齐划一。事实上，这无异于削足适履。更为值得关注的是，领导者往往以个人的经历作为评估追随者需求的参考系列，这是错误的，但是却是一种有效的简化，在管理行为观测时，屡屡亮相。另一种可能是，许多领导者以更为忠诚的追随者(追随的时间更长)在过去的追随历程中的投入产出比率作为参照系，来考虑新的追随者的需求。这些做法都是不可避免谬误，因为它违背了依照价值定价(pay money for value)的基本法则。马云是这种情形一个恰当的反例。卫哲加入阿里巴巴的时间远远短于马云的“原始追随者”(所谓的十八罗汉)，但是他却获得了超过“十八罗汉”的股权。另一些例子是柳传志、王石的做法。柳传志在领导力方面以其“发动机”说辞著称：强调舞台，物质激励与精神激励并重；以从指令到指导再到参与的模式培养下属，使其能在舞台上有建树；在待遇明确的基础上强调责任心；中层以上还须上进心，核心员工需事业心；强调物质激励机制的重要性。而王石，“注重理念的执行，如强调以人为本，即解读为尊重隐私和个人选择权；大胆启用年轻人，信任加责任；可触摸的目标而非好高骛远；锁定目标脚踏实地；有承受失败的心理能力。”

　　有计划地释放希望

　　优秀的领导者除了能在愿景或者使命陈述上“大做文章”之外(几乎稍微有志向的领导者都会告诉他们的追随者宏大的远景规划)，他们还能有序地释放希望，“领导者是希望的批发商”，但是领导者不能让追随者被希望“噎死”。当他们取得某些“战役”的胜利的时候，领导者也许应该节制自己的兴奋感，无论该胜利是否期待已久，战役的胜利与战争的胜利还隔有太行王屋，—无论如何，他们应该在追随者面前保持“忧患意识”。当然，这只是强调领导者应该有计划地释放希望，而不是自己被希望“撑死”，像个特务保守秘密一样密守着公司和组织的发展前景。过于期待的胜利的获得容易产生“后遗症”，那就是也许老天已经站在我们这一边，我们将所向披靡战无不胜。

　　培养追随者的领导力

　　这不等于授权，尽管在许多场合它表现为授权。但是，事实上，授权并不意味着追随者的独立思考能力、组织能力的提升，授权在许多时候不过是制度安排而不是一种领导力的组成。事实上，除了追随者一心想成为领导者的愿望和学习的机遇，领导者必须充当教练的角色，他们要训练他们的追随者成为领导者，这样事业的扩展才是可能的。许多人认为引进“空降兵”是填补追随者不能“晋升”为领导者的一个“杀手锏”，不过，这往往成为领导者不能尽责的一个推脱。事实上，基业长青的公司在培养领导者方面是极其重视的。