领导者之所以能成为领导者，在引入并推进变革的行为中，成为影响力的主要行使者，是因为他们在对能反映共同目标的结果的实现路径上存在着“专门研究”或者“先知先觉”的比较优势；是因为他们可以比较于追随者个体，能更为有效地融会领导者所在团队的个体目标为共同目标；是因为，他们能够创造一个氛围，使得成为利维坦比单干能取得更大的回报；是因为，在如何有效地面对不确定性时，领导者的方法和步伐更为迅速和有效。总而言之，领导者之所以能得其位，在于他们在资源的实际获取(包括人力资源、固定资产、资金等等)、目标辨识以及组织能力具有比较优势。

　　“盘算”的碰撞与领导者的“技术”

　　对于追随者的盘算，领导者只有正视，绝无忽视的可能。任何一个领导者，只要他对追随者的盘算缺乏兴趣，他就只能等待“沉默中的爆发”。但是，正视追随者的盘算，不等于领导者成一“惊弓之鸟”，似乎不把满足追随者的梦想和需求作为第一要务，就等于忘却了根本。事实上，有许多的研究和观察，值得我们借鉴。优秀的领导者在“管理”追随者的梦想方面，积累了丰富的经验和“技巧”。

　　信心是最大的领导力

　　“无论什么时候看到他，你在他眼中看到的都是自信，我一定能赢的信心，你跟他在一起就充满活力。”一位马云的忠实追随者在采访时说道。信心在多大程度上有助于事业的成功，似乎已无争议。追随者们往往在视野的局限和创意的相对匮乏的情况下，对不确定性的估计高于实际的状况—所谓主观不确定性高于客观不确定性，而领导者必须适时地消除这种“确定性的认知溢出”。一些观察家认为，在很多时候，领导者其实未必具有这种能力—他们未必能做到主管不确定低于客观不确定性，因为客观不确定性的估算是非常困难的。比如，一个销售主管预备实现销售业绩翻番的任务时，他未必真能恰当地知道竞争对手、消费市场变迁以及生产支持、物流等多个要素的不确定可能，但是他必须表现出信心。

　　持续的比较优势与比较劣势

　　领导者一定要在比较优势和比较劣势之中取得平衡。他既不能面面俱到，事必躬亲，也不能因为出资人的身份或者出资人身份演化出来的地位(出资人的代理人)而不必构建自己的比较优势—尽管在许多场合，出资本身是一项比较优势。当然，在内容上，需要有意识地维护和建设的比较优势在组织能力和目标辨识和设置、战略眼光等等。由于许多领导者具有在“基层”工作的经历，有的时候，基层的工作记忆成为他们领导能力的障碍，不是所有的人得到拔擢是因为他们拥有领导力，而是因为他们在业务上的精深。这样的领导者必须要适时地转化角色。此外，之所以强调持续，是因为一旦比较优势消失，领导者的地位就难以维系，尤其是在有其他人获得了新的类似的比较优势的状况下，无论原先的领导者是否仍然拥有领导者的位置，他都不得不面临放弃领导者的地步。