雇佣天才工程师的过程也很重要。我们要“客观的”招聘委员会(Hiring committee)，不让“不可能客观”的招聘经理(Hiring manager)有太多的招聘权，因为每一个招聘经理都会有填补座位的想法，而我们要知道一流的人才雇一流的人才，二流的人才雇三流的人才，所以一旦组织里有第一个二流人才，你就要走下坡路了。

　　记者：除了管理这些天才工程师，你花费最大精力的地方在哪？

　　李开复：建立一个创新文化。让大家真的理解我们是什么样的文化、什么样的环境，该做什么样的事，不该做什么事情。对一个领导者，当你管理一个小团队的时候，你的工作是做决定；当你做更大一个团队的时候，你只能造一个文化，然后其他的就是放权了，让其他的人做他们爱做、更适合做的事情。

　　记者：还有一个创新的魔鬼是：如何持续性创新？

　　李开复：公司里面可能有很多种不同的坏习惯，其中有一个就是，老板老是做决定，老板要做所有的创新。另一个坏习惯是，我要雇很多像我的人、雇我信任的人、雇我认识的人，全部雇创新的人。一个公司发展到一定规模，它必须是多元化的，有不同的人才、不同的管理。

　　李开复激发“自下而上”创新的7个秘诀

　　打破“特权阶级”。要想让你的每一个工程师都成为创新先锋，就要脱离官本位的思维。

　　多放权，少管理，千万不要micro-manage。

　　20%的创新时间。20%的时间里从事自己喜欢的项目或技术工作。

　　降低“无聊的事情”——过多的流程、会议；提供一种保护——别的部门找碴，大老板提出不合理官僚要求。

　　小团队才能做出大创新。团队越大越不适合有太多天才，因为他们会有争执、摩擦，降低生产力。

　　激情。宁愿让员工做一个有激情的次重要项目，而不要让他们去做一个没有激情的重要项目，因为前者可能激发他150%的才华，后者可能只激发50%。

　　也是最重要的一点：对创新的激励不能玩花招。要给创新者应有的奖赏，而不是空洞的赞美。