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记者：现在联想的业务在很多国家都展开了，员工现在也非常多，联想原来的文化非常强，在全球范围内是不是面临一个文化重建的问题？
杨元庆：我觉得对联想的这些老人来说，不仅仅是文化重建，更重要的是文化适应的问题。在一开始，我们从一个单一国家的文化，要涉及到和多国的同事一起共事。尤其是管理层，你要领导不同文化的团队，那么你首先要学习、适应，然后才去建设。
我觉得适应不同国家的文化，这是所有跨国企业都必须做到的，这是基本的。然后在这个基础上，才谈得到这个企业的文化和特点。在这个方面，一个成功的企业，除了适应，最终要有自己发展的特色，必须要适应这个行业发展的问题。比如说PC，速度就是至关重要的，要是没有速度的话，几乎不能取胜，这个速度就是文化，它体现在每一个环节，你的开发必须有速度，你的产品推向市场必须要有速度，Time to market，time to volume，这些都要速度，你的运作也必须要有速度，你不能有太多的顾虑，你的周转要快，要有自己的渠道，这就必须形成自己企业文化的特点。对PC来说，效率、纪律性这些方面也都有非常高的要求。
所以我们讲，速度、效率、纪律性，都应该成为我们文化的一些特点。在我们整合以后，我们现在看到了公司里面正在形成统一的向前推进的文化的趋势。
记者：作为董事长出席这样的发布会，也是比较罕见，你现在跟CEO是怎样的分工？
杨元庆：我更多偏重于战略和文化，日常的运作是CEO在管。其实董事长出席产品的发布会，也不新鲜，我看乔布斯和比尔·盖茨都是自己产品的最好的代言人，而且我认为只有那些创新性非常强的公司，对自己的产品非常有信心的公司，他们的董事长才更愿意做这样的事情，因为这是他们的骄傲。其实你们也知道，过去在中国的时候，我出席过不少次产品的发布会，因为我们很重视，甚至在产品开发的全过程中都在随时关注，我们希望自己是一家创新性的企业。
记者：你觉得掌管中国的业务和全球的业务需要哪些不同的能力？
杨元庆：我认为对全球业务来说，基于对各国不同文化的了解基础上，进行更加有效的沟通，这是一个更大的挑战和一个必需的能力。对于一个全球性的业务，更多的考虑是怎么布局，怎么找到合适的人，怎么制定战略，怎么确立公司文化。
记者：美国大选我觉得是一个非常好的风向标，它表明美国现在人口结构的变化——白人的比例在下降，拉美、黑人和亚裔人口的比例都在上升。在美国的品牌比如说惠普、戴尔，他们很多的客户群都是白人，人口的变化对联想是不是一个机会？
杨元庆：我们从来没有这么想，我们不把我们的业务和政治，包括你刚才讲的产品针对什么种族联系在一起。我们希望用我们好的产品，高质量的产品征服所有的客户，我们潜在的消费者，不分种族。
记者：我看了一下联想的管理架构，一些地方采取了“Two in One Box”这种管理架构，由一个中国人一个外国人搭配。你觉得这个架构是长期的战略还是阶段性的？
杨元庆：这种架构，我们在很少的地方推广，但是的确有这样的情况。比说研发，我们打算从日本要一个人到中国来，和一个中国的领导人，Two in one Box来负责笔记本电脑。因为国内需要有一个运作的主导，来做指导或者提供经验。我们在欧洲也有这样的情况，也是一个本地人还有一个中国人。这的确是一个有效的方式，但是不意味着我们要用在所有的地方，我们可以清晰化的管理架构，就让它清晰化，这样比较简单一些，也比较有效。两个人毕竟要多花一份钱的。 ceo.icxo.com
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