“这个过程中风险是很大的，也是很痛苦的。”潘刚说，当行业中其他的企业在大幅降价，伊利却在推出高端产品，提高产品的售价，好不容易取得的市场份额很容易就失去了。但伊利坚持了下来，公司加大了毛利率较高的冷饮、奶粉制品等比例，领先一步的产业思路换回来长期领跑的竞争地位。

　　现实生活中，潘刚虽然没有太多时间进行体育锻炼，但在商场的竞赛中，他却将伊利定位为一名长跑选手。“行业的领导者不仅仅为收入上的领先者，无论竞争环境如何，我们会保持自己的节奏，坚持速度与厚度并重，平衡为主，责任为先的发展战略。”业界也将伊利的这一模式称之为“伊利法则”。

　　12年时间，一个普通的大学毕业生，从一名操作工成为上市公司的董事长，不可能没有理由。

　　潘刚有一次被问到，如何处理自己的铁腕和怀柔之间的平衡关系。他回答，“内心的强大与否，取决于你是否有坚定的信念和远大的目标。”

　　2005年，潘刚临危受命，由总裁升任为集团董事长。在制订2005年计划时，潘刚提出100亿销售目标。当时所有人都觉得他疯了，但到了年底，伊利全年销售额达到121.75亿元，相比2004年87.35亿元的销售额增长了39.38%，利税高达9亿元。

　　并且，公司局面一稳定下来，潘刚就在全集团推广精确管理。“精确管理”，是科学管理的一种方式方法，其目的在于提高企业效率，提升企业执行力，更是一种经营管理思想，它所关注的核心是：顾客需求、量化管理、业务流程和整体合作。

　　早在掌控伊利液态奶时，潘刚就在事业部内逐渐推行精确管理，在实践中寻找快与稳的平衡点。伊利也是中国乳业第一家深入开展精确管理的公司。

　　2005年投产的伊利新工业园区正是浓缩精确管理理念的产物，它集信息化、自动化、大规模、花园式于一体，其自动化程度之高，同样在亚洲是首屈一指的，许多关键设备都是首次在亚洲使用。

　　同时，它还把品质管理的触角，从生产车间和经销网点，无限延伸到了消费者的手里和口中，全面保障消费者健康，重新定义了中国食品业的安全管控标准。

　　除此以外，伊利还拥有乳品行业多项第一：第一家上ERP供应链系统，第一家引入ISO9000质量保证体系，第一家引入ISO140000环境质量保证体系……

　　近些年，伊利在检验设备、质量监控上投了一个多亿；建污水处理厂等环境保护上投了将近两个亿；装备上更是累计投了几十个亿。在一次次的成本投入，对员工复杂的培训和流程中，伊利的管理模式得到提升，效率得到提高，品质得到保障。

　　潘刚说，“我们要通过自己的行动让中国食品行业知道，只有真正的投入才能有回报，并且这种回报是长久的。”