“但他还是有些怀疑，伊利是否真有外界说的那么好。”潘刚笑称。

　　在接下来半年的时间里，麦伟略本人和他的团队对伊利摸了个底朝上：先是列出许多问题，要求进行书面回答；接着，找了十几位管理层进行面谈，同时随机与员工交谈。伊利在各地的工厂、奶源基地，他们也逐步寻访。

　　“以前一些机构去伊利调研，我们觉得已经很严谨，过程很复杂，但是和哈佛商学院一比，还是要显得简单很多。”潘刚说，一圈调查下来，伊利坚持品质安全、坚持责任导向的理念，让哈佛教授印象深刻，也让那些世界各地的MBA们钦服不已。这无疑证明潘刚做了一件非常正确的事情——对哈佛完全敞开大门。

　　开放，是伊利让外界迅速了解和接受的一个重要路径。三年前，另外一张洋面孔也曾经在这样的坦诚和开放中被伊利打动，那就是国际奥委会市场开发委员会主席海博格，这位终日穿行于世界500强的老者，2005年突然携众多奥委会高官，造访伊利，而当时伊利正处在竞标奥运的关键时段。远在异地出差的潘刚却无比笃定，告诉他的同事们：“打开大门，欢迎客人，这样尊贵的来宾，我们请都请不来，让他们随便看，想看哪儿就看哪儿，看的越多，我们就越能给人家留下好印象。”果然，参观行程过半，海博格就发出了赞叹：“真没想到中国还有这样的食品公司，这完全就是奥运标准啊。”在接下来，他成了伊利的义务宣传员，把这份赞誉送到了全世界。

　　很显然，这些意见领袖们帮助消费者认真检索了伊利“后院的每一寸角落”。在被哈佛学生问到与竞争对手的差异时，潘刚回答，“食品企业的差异往往在消费者看不到的地方。”

　　他举了一个例子。虽然可能中国市场上都卖高钙牛奶，在包装和名称上各个品牌是没有区别，但如果仔细看产品的配料表的时候会发现，只有伊利集团一家用的叫做天然乳钙，其他的企业用的都叫做碳酸钙。天然乳钙的质量比碳酸钙质量好很多，也比碳酸钙贵很多。

　　潘刚早年做质检出身，他很早就体会到有时追求品质和生产销售是一对矛盾。伊利有一款产品火炬冰淇淋，在还未完成实现完全自动化的时候，火炬头是工人一个个地手工挤出来的，有时候精神不集中，火炬的形状就可能走样，这样的产品会被严格的潘刚判定为不合格。“美观也是品质的重要内容”。虽然工人有时候不理解，但潘刚依然坚持自己的原则。主观上美好的理念只有在一次次地细节上的追求中，才能够深入人心。

　　将产品推向国际市场，是潘刚检验伊利品质的试金石。早在2001年，伊利的产品就开始进入香港、澳门、缅甸等周边国家和地区，这也是中国乳品企业第一次走出国门。潘刚看重的不是要卖多少产品，他只是希望借此提高伊利的质量标准，生产出世界级的产品。

　　2005年，伊利顺利地成为2008年北京奥运会的赞助商。“奥运会期间，所有运动员、教练员等喝的伊利牛奶和市场上所能购买的都是一样的。”喜欢自我挑战的潘刚再次找到了一个更高的品质标准。

　　创新的基因

　　我们真正应该重视的是这个公司创新的本质。

　　在哈佛商学院所写的伊利案例中，专门有一个章节讲述了伊利在控制原奶质量方面的创新：为了提高产品品质，在家庭牧场附近设立挤奶站，与奶源牧民建立协议关系，甚至进入上游饲料业务等。