果然中铝全球路演挫折不断，路演第三天，副承销商美林证券和高盛集团公布了其最新的研究报告，调低了对未来铝价的预测；紧接着拟持股中铝8%股权的美国铝业公司因不看好股市，全球裁员6500人；继而中铝股份的审计师普华永道建议公司调低2001年的利润预测。

　　决策已经作出，付绪实践需要勇气和气概。郭声琨采取了几乎“疯狂”的一对一会议方式，与投资者直接面谈，最高峰一天要开9次见面会，“在企业基本面差不太多的时候，基金经理们之所以买你的股票，可能就是那一个小时的单独面谈的功劳。”郭声琨通过这样的“定点爆破”，终于在2001年12月12日，让中国铝业在纽约交易所和香港交易所成功上市，成为“9.11”事件后在海外上市的第一家中国公司和在美国上市的第一家亚太公司。郭声琨勇于决策的胆识和谋略可圈可点。

　　创新意识：政坛CEO共性

　　不管作为企业家，还是政治家，敏锐、果断、准确地决策重大问题的能力和魄力显得尤为重要。市场环境复杂多变、经济规律深邃内隐、政治经济文化相互融通以及内外关系对政府的制约，政府需要决策能力强、有胆识、有谋略的人才充实到党政领导班子。

　　创新意识。管理创新、制度创新、观念创新，政坛CEO，他们的名字经常与创新联在一起。

　　苗圩，原东风汽车集团CEO，现任武汉市市委书记。全面合资是他的第一大创新。2003年7月，在他和日产汽车总裁戈恩的共同主持下，东风和日产汽车合资167亿元成立各占一半股权的东风汽车有限公司(简称“东风有限”)，东风集团的大部分人员和家底都投进“东风有限”这个合资公司。和所有老汽车企业一样，东风原有的主要汽车业务是商用车和零部件，而这两块业务都被东风集团投进了合资公司。东风的这种做法，被称为国企改革的“东风模式”。进行全面合资是观念创新，与另两大汽车集团的发展模式相比，上汽是与大众和通用合资组建两家轿车合资企业；一汽也是合资，但是老家底商用车基本上还留在集团内作自留地。上汽和一汽并没有像东风这样进行全面合资。东风与日产的合作重组被国资委认可为国企改革“一个很好的典型”。

　　苗圩的另一大创新就是在合资公司中“公开合法地建立了党组织”。东风与日产的合资谈判经历了2年多时间，其中关于合资企业党组织的建设问题，前后谈了3个月。在东风的强硬态度下，日产的谈判代表把英文的中国共产党章程详细地阅读和研究过以后，最后终于在合资合同中签署了设立党的机构组织的文件。这种制度创新被中央认可，中组部随后下发了一个关于国有企业、合资企业党委建设的规定，把东风创造的这种模式进行推广。

　　创新是企业兴旺发达的不竭动力，也是企业永葆生机的源泉。对于政府，创新也是必不可少的。政坛CEO，他们能够运用各种创新策略，使原本僵化的官僚体制恢复活力。

　　改变地方生态

　　随着市场经济快速发展，地方政府也面临越来越多的挑战。地方经济发展，需要懂市场、通经济、精管理的复合型人才。不懂经济的管理者领导地方发展经济，尽管身后会有各种高参，但这都不能替代管理者个人的职业判断。懂市场的管理者领导地方，利于地方经济建设和发展，地方涉及市场经济的问题可以很快从经济的角度得到重视和解决。先摸透市场经济，再加入政府，与单一的政工、理工出身的政府组成人员形成互补，优化领导班子结构。