赫德毫不掩饰他对矩阵管理结构的意见。一件事有许多人涉及拍板决定，跟他的“问责制”太过相悖。他说：“我赋予你的责任越重大，你就越容易脱颖而出。我用的矩阵越多，就越容易迁罪于别人。”废除矩阵管理结构不仅对惠普是有益的，甚至对于惠普的生存都是至关重要的。

　　想清楚了就做。赫德解散了原来集中了惠普销售职能的客户解决方案事业部，将1万名销售员重新分配到三个大的事业部。此举大大增加了业务单位领导对公司资源的控制权力，使他们对与其业务相关的成本的控制比例由原来的30%上升到大约70%。这是一种授权，也是厘清责任、增强责任心，避免管理者在业绩不佳时以“无法控制”为借口推脱责任，也避免打错板子。

　　终结惠普矩阵管理结构，是需要点魄力的。早先泰罗制下的企业，由顶层的老板一直往下延伸，形成一个金字塔结构。在一定程度上说，企业就是专制。一条线贯到底。可是随着信息的丰富，公司变得越来越巨大，需要应对的问题也越来越复杂，在1970年代和1980年代，矩阵管理结构曾被视为管理复杂公司的最佳方式。除了惠普，ATT和IBM等公司也都采用过这种结构，IBM甚至声称这是其赖以生存的组织模型。有人预测，矩阵式结构是未来大公司组织结构的趋势。马克·赫德的心里只装得下需要解决的真问题，不为任何高深的理论所束缚。他以贯彻“问责制”为契机，果断终结了惠普的矩阵管理结构。

　　2007年，马克·赫德又对惠普的体制作出了一些调整，又开始把先前放到三大产业部门的一些协调权力，集中到公司总部来。根据实际情况不断作出调整，是惠普体制跟着战略走的特点。但是这种调整，并不代表矩阵式结构在惠普的回潮，而只是马克·赫德宏观协调功能的一定强化。

　　赫德深潜带动了整个惠普体系的走向

　　取消矩阵结构，恢复公司直接的层级金字塔结构，有一种豢养官僚气息的风险。而马克·赫德借助自己的深潜，化解了官僚气息。

　　马克·赫德先前管理的公司年销售额不过是60亿美元，与917亿美元收入的惠普相比是小公司。惠普要在160个国家，在众多的细分市场上开展业务，要同时面对消费者市场与公司客户的市场。马克·赫德清楚，这不是一个首席执行官个人能完成的业务，需要整个团队同心同德、携手努力。他于2005年3月29日正式加盟惠普后，没有召开发布会，没有出席各种各样的论坛，没有发布施政纲领，也没有颁布新政策，而是一头扎进客户和一线员工的走访之中。与在媒体露面相比，他宁愿花时间去和员工接触。在不到4个月的时间里，他会见和走访了成千上万名员工和客户。在面对面的交流中，他对惠普公司从服务范畴，到资本结构，到市场结构，都有了全新的认识。

　　CEO可以在董事会上获得灵感，可以从顾问公司的报告中得到信息，可以从层级的回报中掌握实情，还可以从与一线管理人员和员工面对面的交流中把握动态。马克·赫德中意最后一种方式。他不断从与客户和一线人员的交流感受与阐述过程中，获得新的灵感。这时，对方一个眼神，一个恍然，一个心动，都会调整他的惯性，灵感就在这个时候跳了出来。不断有这样的灵感充盈着他，智慧就源源不断。

　　在一线的深度访谈和交流中，马克·赫德一直在修正自己的想法。比如之前无论他猜测惠普有多少技术，事实上比他能想到的要多得多；之前阅读到一些关于惠普的负面报道，他以为公司的活力和士气将会低沉，事实上公司却充满活力，员工们努力改善公司的热情非常高昂；对客户的真实需求、对惠普面临的真实问题以及对所要达到的具体目标，进行越多的沟通，将士们的士气越高；而且客户喜欢惠普，希望惠普赢。这一连串令人十分欣慰的意外，使马克·赫德渐渐地进入了旺盛状态。