一如当年外行郭士纳能让IBM大象跳舞，名不见经传的惠普CEO马克·赫德，却能在短短的两年时间内，让正在彷徨的惠普重新走上快速增长的轨道，一举超越IBM而跻身全球最大IT公司。更深入地研究发现，马克·赫德引发了一场静悄悄的管理革命。

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　　马克·赫德到底做了什么？

　　马克·赫德到底有什么作为存在争议。前CEO卡莉·菲奥莉娜日前在接受采访时就称，“惠普今天的成功早在我们的预料之中。很明显，当年并购康柏是明智之举。”事实上，一直有分析师称，赫德之所以能够取得今天这样的成绩，与前任CEO卡莉的努力是分不开的。

　　是卡莉，当年力排众议一锤定音收购康柏，为左右徘徊的惠普抉择了偏向消费类电子市场，而随后IBM则卖掉PC选择了企业级市场的方向；是卡莉，确定了惠普的战略定位，马克·赫德强化了执行力而收获了卡莉本来应该收获了的东西。马克·赫德只是一个削减成本高手，缺乏前瞻性的战略视野，太过注重细节，很难长期带领惠普往前走。只不过现在对卡莉的矫枉过正显示了短期效益而已。

　　这样的说法，是时下中国浮躁商业氛围的一种写照。似乎那些视野开阔、口若悬河、气吞山河的人才能够做强做大。其实，反观世界商业史，那些出类拔萃的企业家，在他们的企业真正强大之前，总不那么光彩照人。他们专注，更像默默无闻的地下采掘者，不求闻达，只图向前。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿说过，因为没有去关注世界大战，没有去关注各种各样的战争和政治话题，因为集中精力做好自己的企业，才有了沃尔玛的发展；而那些整天开着林肯车兜风出席各种各样的论坛晚宴的人，却早已销声匿迹。

　　一如打桥牌，赢家一定是叫牌与打牌技能融会贯通。单叫得一手好牌不行，还必须打得一手好牌。如果只能叫牌不能打牌，肯定是惨痛的输家；如果只能打牌不能叫牌，就肯定不能入流。“好的公司要么善于增长，要么精于效率，要么取胜于资本市场，而伟大的公司则在于这三者都成功。”按照马克·赫德提供的这三个纬度来划分，“选择成长领域”类似于叫牌，“降低成本”类似于打牌，而“资本策略”则相当于叫牌与打牌之间的默契。马克·赫德正是在这三个方面都出类拔萃。

　　马克·赫德从来不相信神奇。作为CEO，他的出发点始终是惠普公司的利益。他不会在公司发展没有必要做大的战略调整时大幅度转向，以证明自己的管理能力。而是在公司品牌战略定位清晰的条件下，全力推进他的铁三角战略。铁三角战略是高深的经营者不屑一顾的经济常识。马克·赫德厉害的地方就在于，在经济常识出没的地方，发起了一场管理领域的深层革命。

　　果断终结惠普矩阵管理结构

　　小公司领导都知道该管什么。身边的十几个人，每天做什么都已经很明确了，事情催着人走，由不得你三心二意。可是，一旦公司变大，有了庞大的机构，如果还跨越了区域甚至国界，这个时候起初显而易见管什么的问题，则会陷入迷茫。没完没了的会议，没完没了的饭局，没完没了的采访，没完没了的勾兑，常常把大公司领导逼到了拐角。他已经被文山会海淹没。吸口新鲜空气，或去打量平常人脸上轻松的微笑所传递出来的东西，变成一种奢望！而且，一些教条如“疑人不用”、“用人不疑”、“放手给平台”等也拘押了他敏锐的触角。
　　这时，对客户和环境的认识能力的退化，使得企业的“中枢神经”也开始钝化。经营者对于顾客和一线员工的意见、要求渐渐听不见了；而且即使听见了，也不能马上理解；即使理解了，也不可能马上形成体系的共识；即使形成了体系的共识，也不可能马上改变现状。这就是所谓的大企业病。

　　惠普同样遭遇如此劫难。过去塑造了惠普辉煌的东西诸如“言必信行必果”、“创新发展”、“人人是源头”的惠普文化，在大公司的熏陶下已经开始变质。卡莉·菲奥莉娜当年费尽心机设立的一个集中化的销售部门—— 客户解决方案事业部，就成了不小的障碍。这种结构有很多好处，比如提高各部门协同作战的能力，但也有重大缺陷。多重领导造成职责不清、各业务部门之间为获取销售资源而互相争斗，此外还会造成销售部门和业务部门之间的责任推诿，延迟了做出决策的时机。