主持人：交这样一份成绩单给总部，给钱伯斯，他们对这份成绩单是什么样的态度？

　　林正刚：应该是很满意，都达到他们的要求了。其实关键不是一个增长率，还有内容上面的改变，就证明了客户对服务价值的认识大大提高了，这个是总部最认可的一件事情。

　　赞扬，就意味着林正刚必须付出更大的努力。一方面，他要确保公司核心业务的增长，另一方面又要执行公司在全球转型的策略。在此之前，思科销售员给人的印象基本为驻守办公室，坐等单子，一度和血气方刚的华为销售员形成鲜明的对比。思科逐渐感觉到了危机感，为求改变，林正刚设定的目标是“贴近客户”，思科开始求变了。

　　主持人：您描述当中一直提到客户，提到服务，这个是不是思科的企业文化有了明显的转变？因为我们知道思科原来注重是硬件服务这一块。

　　林正刚：在思科的文化里面，第一条就是客户的成功，所以我们认为一切东西都是从客户开始，公司要生存下去，就要不断提供给客户创新的价值，我强调创新，这个价值是动态的，今年我给你这个价值，下一年客户就不会满意的，所以要不断创新，提供给客户的价值，这才是生存之道。我们思科的核心文化，第一点就是客户的成功，我们做一线的事情，都专注在客户成功上。

　　主持人：这种创新有运用到您在企业内部的管理当中吗？

　　林正刚：是。现在我们新公司的办公室安排，我们叫Mobeil Office，就是移动办公室，比如我们有一百个员工，但我们只是提供50个位子。

　　主持人：做不到一人一个位置？

　　林正刚：做不到的，我们很多员工是没有位置的，回到公司找到有什么空位置，插好电脑，那一天就是他的位置，明天你要回来的话，你就要找别的位置，我们全世界都是这样的。我去总部也是这样，找个空位置坐下，我就将电脑插进去，因为我们的技术可以做到。比方说我去到总部美国，我将电脑插上去，我在中国电话的分机号，也跑到我的电脑上去了，所以基本上我带的PC，就是我们的办公室，在这个情况之下，我们去什么地方没关系，有网络。

　　主持人：就是网络办公，这个是你们新技术在公司内部的一个应用？。

　　林正刚：是的。我们提供给客户的技术自己要先用，所以我们基本都是网上办公。我们上网就上班，很多客户都是通过我们的电邮联系，慢慢的，整个生态系统越来越大，这样，所有合作伙伴和所有的客户都联进来的话，我们就是一个网络区。

　　创新，客户，新网络，思科从来都不是一个缺乏变化的公司，不过它过去的创新，大多集中在路由器和网络交换产品的升级上，有人就此评价思科和微软一样，是靠升级已有的产品，获得延续不断的利润。而这一次，思科把变革的触角从网络的基础设备延伸到了网络的各个环节。

　　主持人：思科新网络人为本全新的企业文化，是不是告诉我们思科以后业务发展方向的转变？

　　林正刚：是。因为很多人都是由路由器、交换机认识思科的，但是我们新的技术，比如IP电话，比如说《反恐24小时》，比如《变形金刚》，这些都是我们的产品，这些都是接近的最终用户。这个将会是我们发展的趋势，因为我们整个发展的方向是新网络人为本，我们一切技术是将人和人之间的距离缩短，让我们人跟人之间的沟通效率能够提高，所以在这个情况下，一定有很多技术和产品可以直接让用户用上。

　　主持人：思科在过去两年的收购活动中，做得非常活跃，比如2005年花了70亿美元，收购了亚特兰大科学公司的机顶盒厂商，在2006年花了32亿美金，收购了网讯。这样的收购是不是体现了思科以后的发展战略？

　　林正刚：整个收购的策略，先从他的起源说起然后再说历程。大概十年前开始，我们公司就对技术创新十分重视，一年大概有40多亿美金花在科研上面。十年前已经知道，自己开发的话不可能很高速的成长，因为市场发展很快，所以当时我们用并购的方法。