不二的路径

　　与三星相比，索尼走了一段弯路。索尼曾经拥有过辉煌。出井伸之接手后更是以擅长于指定长远正确的战略而闻名。他在几年前就洞悉“消费类电子产品大规模生产的时代行将结束”，而一个讲究更即时回应、更高的个性、更多的选择、更灵活的量身定制与精细化等的新时代已经来临。一种焦虑，一种对现实的强烈不满，统摄了出井伸之。按理说，索尼公司本来就有技术创新的传统，出井伸之又能深刻洞悉产业本质，在企业思维和技术上索尼并不落后。但是索尼却在三星等公司的冲击下应对乏力。经营业绩直线下滑。为什么？

　　一种在终身制土壤上根深蒂固的人性，一个巨型公司的传统和惯性，家族企业人脉的厚重，抵消了出井伸之的所有努力。出井伸之说，“公司100%的人都认为需要改变，可有90%的人不愿意改到自己头上。所以我认定，我们需要一批讲另外一种语言的人组成公司的最高领导层。”早在出井执政时代，他已经意识到索尼的问题。当时索尼的董事会成员多达40余人，一色的索尼内部高管。在他执政的3年后，索尼的董事会只剩下10人，其中还有3名外部董事。这回出井伸之辞职时，他要求其余六位高层管理者与他一道退出董事会，从而使索尼董事会中的外部董事史无前例地成为了大多数。这一看似平常却深远的变革，为索尼的彻底变革提供了条件。

　　深入公司内部的组织改革都将是痛苦的。公司制度变革的始作俑者与最终承受者，常常合二为一。正是有那些甘愿以最终承受者身份出现的始作俑者，痛苦的变革才能成功。索尼为我们提供了这样的启示：要想改变企业思维，首先需要变革公司治理结构。虽然这种变革是痛苦的和血淋淋的，都需要那个始作俑者不惜牺牲自己往前推进。

　　中国公司也在开始变化

　　去年，米塔尔收购华菱管线49%的股份，引发了不少争议。华菱副总裁谢明鉴，日前在一次会议上说出了心里话：“以前没拿公司当自己的公司，现在不拿公司的事当自己的事就过不了关，因为董事会的任何一个决议都必须是3/4以上的成员通过才行。而米塔尔就占了5位。他们的董事每个人都拿公司的事当自己的事”。华菱新董事会成员，米塔尔与湖南省国资委各出5名，双方各推介2名独董，联合推介1名独董。新旧董事会运作两重天。原来董事会不过是个过场，现如今的董事会则分外较真。华菱副总裁感同身受的东西，可能看上去很简单，是个常识。可是现代公司重要的就是把一个个常识落实到运行的体制之中。

　　米塔尔的并购给华菱带来的变化是深刻的。华菱公司引入米塔尔的实践值得关注。这绝对不单纯是引进资金，更是引进一种基本制度。这种制度的建设，看似简单，没有外力进来却不会有内部生成。这有点像耗散结构，靠着与外界的能量和物质交换产生负熵流，使系统熵减少形成有序结构。

　　这些世界级大公司转型所揭示出来的道理，已经越来越被国人所认识。今年国资委强调要通过战略投资者的引入，强化公司董事会的建设，无疑是正确的方向。这些改革措施看上去很简单，但是量变一旦发生质变，将带来公司体制的全新面貌。三星和索尼就是典型案例。中国公司该向三星和索尼学习现代公司治理结构的建设了。

　　或许那是后发国家公司突破“对后来者的诅咒”的不二选择。 

韩国首富-李 健熙的经营管理之道