李健熙并不像人们想象的那样，只是退居幕后的主席，或者像美国董事会那样，多多少少是个会议召集人的角色。他还兼任CEO负责公司总体战略。

　　董事会设四个委员会，管理委员会、审计委员会、独立董事推荐委员会以及关联交易委员会（2004年4月新设立）。管理委员会由尹钟龙牵头，审计委员会由清一色的独立董事组成，独立董事推荐委员会由外部与内部董事联合组成，关联交易委员会则由独立董事组成。这样一种体制，为三星争创世界先锋提供了机制和制度保证。由外部董事组成的审计委员会与关联交易委员会，在三星的公司治理中起到了重要作用。随时随地的监督、审计，避免到不可收拾时才去施以惩罚。现代公司的治理结构，就是使所有权与经营权分离，从而独立出代表股东利益的董事会与代表经营层利益的经营团队，他们拥有双重视野，从不同纬度照看并推动着公司的发展。

　　三星董事会的构造，反映了一种趋势，这种趋势是保障经营管理的安全运行。凡是有人的地方，就会有人性恶劣的表现，关键是怎么防止。这就要求董事会的建构必须真正起到作用，不要到第一线上去干涉经营，但是又绝对不能不关注经营。人性恶的一面的持续作用，使得既得利益者不愿意放弃现有的控制权。而当三星出现一个像李健熙这样的当家人，超越了控制权所带来的尊贵和便益，才可以全力推动一场针对既得利益的根本变革。

　　以股东价值为坐标

　　过去，三星对小股东价值和机构投资者视若草芥，小股东与机构投资者也不拿三星当回事；现在，三星则以机构投资者和小股东价值为坐标。这个从蒙昧转变为清明的过程，正是公司治理结构发生质变的过程。

　　Franklin Templeton投资公司在1998年有意买点三星电子股票。他们派出投资组合经理诺里(Peter Nori)先更多地了解一下这家存储晶片和消费类电子产品生产商的情况。一次电话会议，诺里大摇其头：“情况太糟了，三星的人甚至回答不了一些最基本的问题，也有可能他们是不愿回答。”Franklin Templeton随后决定打消投资的念头。但一年后在汉城举行的又一次会议上，三星的管理人士对诺里提出的从有关晶片产品本身到公司的长期发展战略的各种问题都作了详尽回答。他们甚至还问诺里，希望看到公司有什么变化。诺里说，真是不可思议，对方在心态和理念上完全变了。会后，诺里决定买进价值5亿多美元的三星电子股票。目前Franklin Templeton持有的三星电子股票总值超过了10亿美元。

　　在诺里参加的这两次会议间隔的一年时间里，正是三星在李健熙主导下董事会做出粉碎性调整的时间。从投行的角度看，这个过程三星最大的改变，就是股东价值观的确立。在1998年时的韩国，股东价值对企业高层来说还是个不同寻常的理念，那个时代韩国企业普遍对公众股东并不重视，而同时传统的大企业家族仍拥有强大根基。作为韩国最大的家族企业之一，有时难免因家族关系引起一些麻烦。正是为了响应机构投资者的要求，三星又于2004年成立了关联交易委员会，由三名独立董事组成，对所有的关联交易，进行审查并具有交易的决定权。这是个相当大的转变。投资者和分析师称，三星以往的年报几乎让人无法看懂，有些关联交易更是讳莫如深。而如今，一种对公众投资者有利的制度安排，最终也保护了三星电子的利益。

　　后发劣势禁锢中国公司

　　中国公司师夷之长往往偏重于技术和商业模式，而对公司制度层面的东西，借鉴起来却很费事。没有现代公司的制度，尽管可以凭借垄断资源造就一个巨无霸公司，却无法像三星那样，确立从“世界级公司”向着“创新型公司”的转型。时间一久，这个巨无霸公司的内部，会生发出所有跟人性、行政权力等相联结的病变。

　　或许由于中国文化传统的作用，在中国公司有一个奇特现象：内部人控制当道。这个现代公司的顽症，在中国发生了新的变异：不只是在国营公司所有权与经营分离导致内部人控制，也不只是在上市公司众多小股东无法对经营团队进行有效监督的情况下发生，而且在一股独大的民营公司中，因为大股东权盖一切层面也发生了内部人控制。董事会、监事会、独立董事、职工董事等等所有现代公司治理结构的新名词，都在我们的公司中获得了地位，可是我们的公司却更愿意把运动员、教练员与裁判合三为一，这样整合的直接后果，就是行政权威超过了经济理性与流程理性，从而极大地削弱了中国公司的竞争力。