通常的认识是，后发国家可以模仿借鉴发达国家的经验，形成后发优势实现跨越式发展。可是偏偏有一种“对后来者的诅咒”（“Curse To The Late Comer”），硬是把“后发优势”转变为“后发劣势”。该理论由美国经济学家沃森提出，经杨小凯介绍到中国，其意思是说，后发国家模仿的空间很大，基本有两种形式，一种是模仿制度，另一种是模仿技术和工业化的模式。后发国家往往在没有好的制度的条件下，通过对发达国家技术和管理模式的模仿，取得发达国家必须在一定的制度下才能取得的成就。后发国家倾向于模仿技术和管理模式，因为模仿制度会触犯一些既得利益，比较难于施行。技术模仿在短期的成功，却可能会成为未来可持续发展的最大障碍。而三星却是破除“对后来者的诅咒”的样板。

　　一种粉碎自身的力量

　　在中国公司纷纷发起向“世界级公司”一波又一波冲击的时候，2006年尹钟龙则在致股东的信中强调，三星要从“世界级公司”转向持续“创新型公司”。股票市值已突破1000亿美元的三星，熟谙巨人索尼的教训，规模已经不是刻骨铭心的目标了，够快的速度、不断的创新、灵活的反应与开放的活力，才是三星最向往的东西。在一次接受《Business 2.0》采访时，尹钟龙表示，“在数字时代，你可以无限地扩张产品线”，但关键是如何在体积变大的同时，保持敏捷的身手。“在模拟的时代，知识和技术的积累以及勤勉才是制胜之道；而在数字时代，最重要的是创新和速度。”创新就要有一种粉碎自身的力量。

　　三星所富有的正是这样一种力量。1997年深刻的亚洲金融危机，将三星逼进了生死时刻。1997年最严重时月亏损达2.15亿美元。1998年3月22日，李健熙发表悲壮的宣言：“为了克服危机，我甚至不惜抛弃生命、财产及名誉来挽救三星！”“除了老婆孩子，什么都可以变！”危机深处的绝地反击，使得三星把重心移向了新产品、核心技术与品牌，由此引发了三星的数字革命。三星因此也成为由制造厂商转型为高科技电子公司的典范。由于地缘、文化与工业化转型等诸多共同性，使得中国公司在情感上更愿意学习三星电子。

　　人们纷纷从三星发现了产品组合的“领先战略”，发现先机、率先获得技术标准、产品抢先投放市场，以及在全球市场占据领先地位；人们发现了三星在生产制造环节部署了一个“黑匣子”，里面藏有其生产技术和流程中的秘笈；人们发现了三星的管理之道是日式和美式管理方法的结合，既具有日本公司人员划一、忠诚度高和流程优化的特点，也融合了CEO战略规划能力强、决策组织化和迅速决策的美式风格；人们发现了三星领头人那如临深渊的危机意识。可是人们很少谈论三星的现代公司治理结构。而从某种意义上说，三星那个粉碎自身的原动力，就是确立以股东价值为导向的公司治理结构。正是通过以股东价值最大化为导向的现代公司治理结构的建设，成功突围后发国家“后发劣势”的诅咒，才使得三星得以从危机的沼泽抽出身来，踏上了正确的轨道。

　　家族公司突围“后发劣势”

　　那场严重的危机让李健熙深刻反省一连串的问题：究竟什么原因让三星走到了如此深重的危机？三星到底要靠元老还是靠新人？那是由许多个不眠之夜组成的痛苦反思。他检讨了自己的一系列决策，以及那些决策发生、发展的全过程。他发现，三星的董事会成员有100多人，都是清一色的高管，他们过往曾经在三星建立了各种各样的功勋，作为回报，他们得到了老板的礼遇或嘉奖。这些被感恩心态所统摄的董事，渐渐形成了一种愚忠。

　　对比欧美体制，李健熙发现了三星单一公司经营管理体制的脆弱，而欧美现代公司，则更有一种公司治理结构，以确保公司的长远利益与股东价值。现代公司本来是具备双重视力：经营管理团队的战略把握与深耕细经视野，董事会的战略经营与观察考评视野。双重视野的重叠与互补，是一个现代公司制胜的关键。是人就可能犯错误，关键是在犯了错误后要出现及时地修复机制，不能让错误滑向深渊后再醒悟。李健熙痛苦地发现，他的这个家族公司，他这个大股东的利益，单纯靠他的那些生死弟兄不行，还必须补充新鲜血液，甚至要请懂公司经营战略和电子行业的资深人士参与到董事会来，组成一个强健有力而又相对独立的董事会，来把握公司的方向。