8年守候

　　有人喜欢把携程与另外一家同业者相对比，其中最为津津乐道的一点就是，对方近年来每年换一任CEO，公司陷入持续动荡不安中，携程的范敏却是一直稳坐钓鱼台。与之相应的是，携程在老大的位置上越走越快，对方却被拉得越来越远。

　　三个创业者都淡出了，但携程的感觉并没有改变，仍然走得稳健。

　　创业初期，携程的做大要求是为了生存，于是从2000年到2004年，携程进行了三次并购，分别并购了北京现代运通、北京海岸机票、上海翠明国旅。并购现代运通使得携程成为国内最大的酒店预订平台，首席执行官：ceo.icxo.com并购北京海岸使得之前薄弱的机票业务成为主业之一，而并购翠明国旅使携程进军度假市场。一步一个台阶，将携程送上了中国最大的在线旅行服务公司的位置。

　　在这个过程中，范敏的口号是：把携程像做制造业一样经营和管理。范敏的宗旨是，服务要标准化。他们最早推行的6西格玛管理办法来控制服务流程，就是把制造业的标准引入，每一个环节进行量化管理，“即便每天的电话垂询多达数万次，我们也得保证20秒之内接通每一个电话。”

　　其实服务标准化只是携程服务特点的一方面。范敏把携程这种新兴服务企业的服务称之为“服务2.0”。

　　“它的特点在于：它能够提供一站式的服务，比如你要出行，可以通过携程预订机票、酒店、度假产品，甚至还可以通过旅游资讯来了解目的地的情况；它的服务品质是标准化的，不像中国传统服务企业，品质往往因人而异；它还有很多内涵创新的内容，例如携程可以提供酒店实景视频，客人可以通过携程网看到酒店的情况，这在以前是不可想象的”，范敏笑眯眯地和记者解释说。

　　在范敏看来，“服务2.0”是携程修练内功的结果，是携程优异服务的集中体现。以高品质的服务获得领先地位后，携程顺利地进入上市轨道。

　　2003年，携程上市后，范敏说，上市对携程最大的影响是品牌和知名度的提高。与此同时，在线旅游商已经形成了进入壁垒，其他竞争对手想要赶上来并不是一朝一夕的事。

　　“四个人都守在这里似乎又有点浪费”，范敏笑称，而留下来的最适合的人选，大家公认是范敏。

　　创业型的公司进入成熟期以后，不同的发展阶段需要不同风格的灵魂人物和与之顺应的管理方式，能够让携程在高速路上走得稳健的人，非范敏莫属。

　　范敏说，很多人都对他说，你们现在这么有钱了，怎么不来个高速增长啊？他笑着说，“从交通力学上讲，速度太快会失速。稳健与高速看似矛盾，实则可以有机地统一。我们现在要做到的，就是找到两者的最佳结合点，况且携程的发展速度已经数倍于行业平均水平。”

　　2006年3月，携程收购易游网部分股权，这也是携程上市后第一次资本动作，之后携程马上宣布进军商旅管理市场，这样，在原有的酒店、机票、度假预订三大业务之外，又增加了一个新的业务增长点。

　　与此同时，携程的创新仍然进行得“轰轰烈烈”。去年，他们首创“1小时飞人通道”电子机票极速预订服务，在舱位保证的前提下，航班起飞前，旅行者只需提前1小时预计电子机票，并使用信用卡付款，即可凭身份证件直接办理登机。这让电子机票随订随走成为了可能。

　　另外，携程还与招商银行、中国银行合作，首创发行了旅行信用卡。

　　对未来，范敏很明确，中国的旅游市场还很大，携程的空间还很大，携程离美国旅游行业的老大“美国运通”还相差较大，但是“我们正在不断地缩小与该公司的差距。”

　　范敏的目标有很多，远期的、近期的。但他一直强调“100－1等于0”，“这个‘1’是代表我们要做的，代表我们对每个细节都投入专注、严谨和激情，为客户提供第一流的服务。”