范敏给人的第一印象，是他的细节。

　　携程的员工对他们这位CEO的描述是：永远西装革履。即便是和一群人谈兴正酣，他每次也不忘对过来添加茶水的服务生说“谢谢”。他的声音平缓，从不高声，最困难的日子在他的嘴里，是微笑地平和地说出来的三个字“蛮难的”。他的微笑一直保持在脸上，不做作，很自然。

　　从外表到态度，能够这样一丝不苟的人，会让人相信，他一定能够成就什么。

　　最低调却无处不在

　　携程的创业四人组中，范敏是最低调的。

　　携程旅行网1999年正式成立。4个发起人现在已经有3个淡出了携程：沈南鹏创立了红杉中国；梁建章保留着董事会主席身份，常年游学海外；季琦先后创办了如家快捷和汉庭两家经济连锁酒店。倒是一直不被外界熟悉的范敏如今成了携程的掌门人。

　　在这四个人中，范敏一直最低调。不过，熟悉携程的人会发现，范敏其实无所不在。

　　拨打携程的服务电话，20秒之内接通的几率高达95％，接线员声音轻柔，业务娴熟，“一般160秒之内就能完成预订，”范敏说。

　　这么一个短短的3分钟不到的时间，在范敏的眼中却绝没有那么简单。接线员怎么说，说什么，说多长时间，都是经过长时间讨论才确定下来的。最初，他们将接线员的对话录下来，几个高管围在一起一遍一遍地听，一个字一个字地斟酌，最后才形成了目前的标准。“你不能小看这几分钟，每个人节省出两分钟，我们可能就节省了很多人力，也为客人节省了时间，提高了效率。”范敏说。

　　范敏给新员工培训时会问这样一个问题，客户的一个电话意味着什么？对你、对携程意味着什么？他没有高谈阔论，而是算了一笔账：一个客户如果对你的回答满意，成为携程的忠实会员，他每年使用携程的平均次数是6次，这6次给携程带来的收益是300元；他对你的服务满意，他会影响周围的人，可能带来潜在新客户；如果这个忠实客户使用携程的时间为10年，那么最后给携程带来的收益就是60万元。员工个人按这个数字获得的提成也会是一个不小的数字。他又算了一下，如果因为接线员态度不好，失去了这个客户，会带来多大的损失。

　　这么一算，所有的员工都非常信服。“这比说多少遍‘客户’是上帝都管用。”范敏笑道，“服务业就是这样，你怎么接电话、怎么把东西递给客户、怎么说谢谢，这种种细节加在一起，可能就是可持续发展的动力。”

　　这种量化的管理思路是携程的管理风格之一。正是这些细节，使携程在群雄并起时脱颖而出，也正是这些细节，使得携程在成为行业第一名之后，还能持续8年保持着龙头老大的地位，让后来者望尘莫及。

　　细致、务实，有人称之为范敏的风格，范敏自己却称之为海派风格。他说自己不避讳谈到企业家的地域特点，“你看，北京这样的地方适合门户网站，像新浪啊、搜狐啊，而上海更擅长做一些电子商务的门户网站，我们可能在服务意识上更强一些。这种市场化的结果也符合人才资源的有效配置啊。”范敏说，“不过现在大家都在逐步改变，过去一位领导人曾经说过，上海的企业家精明但不高明，现在，上海的企业家也越来越大气了。”

　　从精明到高明，也是范敏自己走过的路。

　　十年学会认真

　　1990年，范敏从上海交通大学毕业，到了上海新亚国际旅行社工作。当时他就有一个认识——旅游业在中国会很有前途。

　　这个管理学硕士、校学生会主席、上海交大的佼佼者没有想到，他在这里的第一年，工作竟然是收发传真。

　　尽管如此，他对自己所做的每一项工作都非常认真，非常踏实。通过这些工作，他看到了很多细节，也学到了很多。

　　范敏和外方总经理第一次工作时，看到台阶上的一个烟头，外方总经理很自然地拾起来，走到垃圾桶前丢了进去。这让范敏很吃惊，在中方工作人员中，100个人有100个不会这么做。这件事让他感触颇深。耳濡目染，他也逐步学会了从小事做起，从每一天做起，做好每一件事。“如果能做好每一件事，你就不会永远只是一个文员。”现在，范敏也常这样鼓励自己的员工。