07年9月的一天，郭振甫坐在办公室里点起一根登喜路香烟，手中拿着一封来自日本日产汽车公司总部的信函静静读着。这封日产执行董事亲笔签名的信件内容措辞严厉，要求郭振甫——郑州日产汽车有限公司总经理——立即停止他正在积极行动的一项海外扩张计划。吐出一口烟后，郭轻轻把这封信放在了办公桌一边，混在内容雷同的一堆传真与信函之中。

　　郭振甫并没有因此停止他那项野心勃勃的扩张计划。一家位于非洲安哥拉的海外工厂迅速竣工完成，自去年4月破土动工起至12月落成，整个修建过程只用了7个多月的时间。郑州日产甚至没有为修建这座工厂花一分钱。但此时，日产总部的高管们，仍然在会议室里为是否允许郑州日产进军海外市场进行着激烈的讨论。

　　这座拥有3万辆产能的安哥拉CSG工厂是由在当地拥有众多工程项目的中国国际基金公司投资修建，以生产组装郑州日产开发的东风品牌轻型卡车（例如SUV、MPV等）为主。现在，该工厂帮助郑州日产成功实现了一个跨国公司的常规模式：通过从郑州日产购买KD零部件组装成整车，然后在当地销售。由于雇佣了大量的当地劳动力，它已被当地政府看作本土企业。而郑州日产则全面负责该工厂的技术、产品、生产、管理，目前已派驻75人。令郭振甫欣慰的是，安哥拉模式已获得日产的初步认可，将被复制到其他新兴市场。

　　此举也使郑州日产处于一种独特的行业位势：中国各色合资汽车公司由于只拥有在中国境内生产和销售的权力，从未在海外建厂并实现出口；同时，也几乎没有哪位合资公司的高层如郭振甫一般对待外方总部的意见。通常来说，外方不仅是合资公司的大股东，还掌握着导入车型和相关技术，中方经理人不会“一意孤行”。

　　不过，在郑州日产看来，这一切很难简单归结为所谓创新之举。对这家几乎自运营之日便开始亏损的公司来说，很大程度上，郭本人曲折的职业经历与合资命运中的几番变数共同促成了目前的局面，这个合理的意外事件记录了汽车合资史的另类轨迹。

　　前世今生

　　1993年批准成立的郑州日产自诞生起便命运多舛。做官方登记时，注册资本为2.5亿元，而真正到位的现金只有约3300万元，这使得郑州日产直到1996年才被批准正式运营。另外，尽管被称为郑州日产，但日产公司最初只通过技术入股5%，郑州轻型汽车制造厂、中信汽车公司、工商银行河南省分行和泰国三友机器制造公司掌握着公司绝大部分股份。

　　在整个1990年代，郑州日产经历了艰难的起步时期，大学毕业之后就分配到郑州轻型汽车制造厂工作的郭振甫对此感同身受。1998年，已从车间管理员成为郑州日产财务经理的郭进入职业生涯中最痛苦的一段时光。由于销售、采购成本等多方面原因，这家商用车公司几乎每生产一辆汽车都会导致更多亏损。每个月，如果郭不能够筹集到有效资金，公司会随时停产。

　　直到今天，老工人还记得一个内部流传的故事：付款单据上如果写着“同意”和郭振甫的签名，财务人员就心领神会地表示手中没有现金；若仅有郭振甫的签名，会计才会付款。

　　正是在这样的背景下，时年31岁的郭振甫在危机关头说服了董事长郭胜利。这家国企色彩浓重的汽车公司终于停产了大部分亏损车型，将优先资金投入到利润丰厚的日产皮卡生产之中。这种置之死地而后生的决策帮助郑州日产在2001年重获盈利，而郭也在同年升任公司总经理。

　　不过此后，复杂的股权关系、日产的自顾不暇以及局限的皮卡市场空间，还是限制了郑州日产的发展。真正的转机发生在2004年初。随着2003年日产与东风合资成立了中国汽车业最大的合资公司东风有限，根据日产在中国只能有东风集团一家合资伙伴的规定，东风有限开始考虑收购郑州日产。当年10月，郑州日产完成股权重组，东风有限旗下上市公司东风股份得到51%股权，日产拥有30%股权，而郑州轻汽的股权为19%。

　　相较成立时复杂的股权关系，新的郑州日产感到一种轻装上阵的愉快。郭振甫由此获得了两个最急需的支持——资金和品牌，在等了15年后，郭认为自己振兴公司的责任终于可以兑现。

　　事实是，郑州日产的命运被彻底改变了，当初被收购时，该公司的负债率达到90%以上，有息负债最高时达到14亿元。截至2007年，通过经营状况的改善以及东风股份在资金上的支持，郑州日产将有息负债降低了10亿元以上。按照现有7.29%的贷款利率，1年10亿元贷款的利息就高达7000多万。

　　另一方面，尽管2004年郑州日产已依靠日产皮卡拥有了超过50%的高档皮卡市场，帕拉丁SUV的年销量也在万辆以上，但它仍是一家小规模的汽车公司。郭振甫想要的远不止这些，他一直在寻找扩大销量的方法：既然日产的车型已定位为高端品牌，那么郑州日产就需要一个新品牌来覆盖中低端市场日益增长的需求，从2005年开始，郑州日产旗下自主品牌——东风开始启动。问题是，其时，自主品牌在中国汽车市场已不是新词汇，郑州日产尚未扭亏，且起步已晚，如何能够后发制人？

　　双重使命

　　郭振甫的自主品牌战略必须做到与众不同。作为一家合资公司，郑州日产并无技术实力和空间为东风品牌设计、生产全新车型。事实上，包括SUV奥丁在内的所有东风品牌车型，都是在日产车型平台基础上重新设计开发的。而此前，国内自主品牌从未采取过本地化二次开发的模式。

　　不过，就在这种具有“争议性”的模式背后，隐藏着郑州日产的更大布局：双品牌战略。

　　在说服日产同意这个计划时，郭振甫费尽心思，一方面强调东风品牌与日产高端产品针对不同需求，将会提升整个公司的销量，另一方面，要说明二次开发相当于充分利用现有的生产线、零部件等资源，进一步降低了运营成本。简言之，日产最终同意的是一个接近于双重使命的决策。