关爱弱势群体

　　娃哈哈还把帮助社会弱势群体当做自己的义务。

　　2000年12月30日，娃哈哈公司的党委、工会领导就与许多企业一起来到武林广场，摆摊设点，进行产品义卖，把销售所得款全部捐给了下岗职工。2003年1月，娃哈哈与韩国非赢利性儿童福利组织“韩国儿童保护财团协会”签署协议，共同资助杭州先天性心脏病患儿赴韩免费治疗。

　　“领袖的力量”

　　宗庆后简介

　　杭州娃哈哈集团公司董事长、总经理

　　1987年组织开发出儿童营养液，创建杭州娃哈哈营养食品厂，出任厂长。

　　1991年兼并杭州罐头食品厂，组建娃哈哈集团，任董事长兼总经理。

　　1994年，四川涪陵建厂，带领娃哈哈迈出浙江。

　　1996年，娃哈哈、法国达能公司、香港百富勤公司共同组建合资公司，出任合资公司董事长。

　　2003年，当选第十届全国人大代表。

　　胡润2007中国财富榜，作为浙江首富的宗庆后以260亿元排名全国富豪第五名。

　　宗庆后的生意经

　　如今在中国任何一个城市或者农村，随便走进一间小店，把商品目录抄下来，你会吃惊的发现，重复出现的品牌不会超过三种，而恰巧娃哈哈就可能是其中的一个。在过去的15年里，让每个中国人都掏钱买过的品牌不会超过三种，而娃哈哈也可能是其中的一个。这个从校办企业起家的企业，如今在神州大地上的影响力决不容任何人小觑。

　　宗庆后，娃哈哈的创始人。15年间，他筑起一个饮料王国。如今，当年的“小不点儿”已成长为年销售收入近200亿元的中国最大的食品饮料巨人。

　　白手起家

　　宗庆后出生于1945年，那时中国的八年抗战刚刚结束。16岁那年，宗庆后作为下乡知青被派到浙江舟山的农村，一待就是15年。

　　1978年，宗庆后回到久违的杭州。在此后的将近10年里，他做过推销员，卖过冰棍，也拉过三轮车，一些最底层、最艰苦的工作，宗庆后都尝试过。这种艰苦的经历，可能造就了宗庆后日后对工作和企业的深刻理解，对员工的真切关心，成为其之所以成功的重要因素。

　　而关于这段时光，宗庆后回忆说：“这15年的艰苦生活，磨炼了我的斗志。能吃得起苦，同时也练就了比较好的身体。为我42岁以后再重新创业，打下了比较雄厚的基础。”

　　1987年，42岁的宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，开始了创业历程。他或许未想到自己10年后会成为一个左右中国饮料市场格局的人。

　　1988年，他们开始生产口服液，1989年成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产儿童营养口服液，产品一炮打响。

　　为什么当时的“儿童营养口服液”能成功？宗庆后回忆创业史时说：“娃哈哈做营养液的时候，全国有38家企业生产营养液，但是我发现了一个市场空白点，就是儿童营养液，因此，我选择了促进儿童食欲作为进入点。”而当时，其他营养液生产企业没有一家注意这个即将浮出水面的巨大商机，给娃哈哈留出了极大的市场空当儿。

　　在营养液市场，娃哈哈几乎吃掉了儿童这个消费层面。到1997年，娃哈哈在22省市建立了众多子公司，已成为中国最大、最强的饮料企业。

　　农村包围城市

　　娃哈哈是什么？有人比喻，是“战斗队”。

　　因为宗庆后做生意，用的很多都是毛泽东的军事思想。他自己也说《毛泽东选集》对他的人生“有很大影响”。早年在舟山盐场和绿兴茶场劳作，15年间，他一直在钻研“毛选”。所以，后来创立娃哈哈，“想出来个农村包围城市”的营销之路。

　　1998年，娃哈哈经过十多年的历练，感到自己羽翼丰满，已具备了与世界大品牌进行竞争的条件。经过两年多的精心研制，推出“中国人自己的可乐——娃哈哈非常可乐”，在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。自1998年5月投产以来，非常可乐异军突起，现年产销量已超60万吨，与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势。

　　事实上，非常可乐瞄准的是中国人口众多、地域广袤的广大中西部市场及广大农村市场，通过与两乐的错位竞争，通过娃哈哈强大的营销网络布局，把自己的可乐输送到中国的每一个乡村与角落地带。1998年，非常可乐在中国市场一炮打响，并且几年来获得了持续畅销，占据中国碳酸饮料市场12%的份额。

　　非常可乐依靠农村包围城市的策略一举成功，从最初的利用传统渠道策略推广产品，走向市场的终端零售，特别是在城市终端市场与两乐展开直面竞争。

　　真正让非常可乐生根发芽的还是宗庆后所创立的经销商体系，又称为“联销体”。正是这个联销体，可以让娃哈哈每生产一个新产品，能在3天时间铺满全国数十万个鸡毛小店。这个让全国营销人员都想学习的体系核心其实很朴素，宗庆后认为，就是“让每一个环节都有钱赚”。

　　在联销体系下：宗庆后身兼董事长与总经理，其下不设副总经理，由“总经理办公室”对集团各职能部门以及下属分公司（各省分厂）进行管理。在娃哈哈最核心的三大网络平台上，销售网络中的30多个省级经理、营销网络中的2500多个一级批发商、生产网络中的70多个分厂厂长，都直接向宗庆后汇报，这保证了娃哈哈快速灵敏的反应机制。

　　可以说，娃哈哈的“联销体”网络像一个充满黏性的巨大蜘蛛网，把遍布全国的经销商吸附在娃哈哈的周围。也正是因为这种“黏性”，娃哈哈与经销商之间建立起了一种超乎商业的信任。

　　多元化发展

　　2002年娃哈哈向童装进军，就此迈开了多元化第一步。

　　实际上，娃哈哈在纯净水、可乐、奶饮料等系列产品疯狂赢利的时候，宗庆后已感受到了市场饱和的危机。

　　那时，娃哈哈的资本积累也越来越大，用宗庆后的话说，就是“一分钱银行贷款都没有”，倒是存在银行的存款有10亿元之多。寻找下一个利润增长点势在必行。事实上，娃哈哈进军童装行业，自然是有备而来。

　　宗庆后看重娃哈哈做童装的品牌效应，更看重产品的质量，他特地去欧洲挑选面料和款式，要做实，不要做虚，这是娃哈哈做事的“宗氏风格”。