在孙振耀、周伟焜离职之前，去年8月4日，48岁的思科中国区总裁杜家滨被调任亚太区任职，随后离职，从舆论的视线中消失。接着是惠普中国区执行副总裁余振忠辞职。今年9月，48岁的微软大中华区CEO陈永正高调离职，加盟NBA。“NBA是一份更好玩的工作，今后你打篮球可以找我了。”陈永正对记者说。

　　而不久前，又有Sun大中国区总裁余宏德离职，AMD大中华区营销总监孙秀芳离职，Mercury大中华区董事总经理卢汝文离职。随后，媒体上几乎再看不到有关这些人的消息。

　　这当中，余宏德的离开最为出人意料。他自1985年起为Sun效力23年，早在1994年就是大中华区负责业务拓展、市场推广及统筹销售的主要负责人。

　　一位离开Sun公司的员工对记者回忆说，在最后的离别晚餐上，即将离开自己打下来的江山的余宏德双眼噙满泪水。这让人想起更早离职的前微软中国区总裁唐骏。在最后的晚餐上，唐骏为微软中国员工献上一曲悠扬的萨克斯，随后双眼噙泪，与每一位女员工拥抱，和所有的男员工一一握手。第二天，他头顶着“微软终身荣誉总裁”的头衔与微软分手。

　　伤感已经不再重要，伤感是1.0时代的笙箫。这些人的离开与大势有关。

　　从1.0到2.0

　　1995年发生的一件事或许是最好的注释。那一年，即将对IBM动大手术的郭士纳直接给IBM欧洲员工发电邮，打电话，指示他们的工作。欧洲IBM总裁说：“这些信息对我的员工不适合。”郭士纳回应说：“你并没有什么员工，所有员工都属于IBM。”几个月后，这位欧洲IBM总裁挂冠而去。

　　“那时候欧洲IBM已经进入2.0时代了。”7月的一天，IBM中国区负责金融客户的一位中层经理在北京东环广场旁的一家茶餐厅里感叹说，“这和今天的跨国公司中国区上演的是同样的一幕。”

　　这位人士认为，在1.0时代，跨国公司初到中国，面对的是未知的环境。那时中国区初创，百业待兴，需要小心处理与中国政府的关系，建立品牌，构建营销团队，发展当地合作伙伴。这些都与成熟的美国市场迥然不同。要在一个国情陌生、制度环境迥异的国度完成这些任务，需要的是充分授权、随机应变和强悍的个性。而集铁腕和精神领袖魅力于一身的“中国式领导人”无疑更适合担当这一角色。

　　因此，1.0时代的中国区总裁们往往是作风强势，独断专行，在与总部的博弈中拥有充足的筹码。而跨国公司也愿意给予他们更大的授权，容忍中国区的相对独立性。

　　而进入2.0时代，中国已是成熟的市场，跨国公司对内有完备的制度文化、组织架构、营销团队，对外有成熟的伙伴策略。任何个人都只是这台大机器上的一枚螺丝钉，可以随时更换。中国区需要面对的只是按部就班的完成总部分配的指标和任务，以及与合作伙伴政策的轻微调整。这些任务，总部已经完全可以胜任。因此总部要求直控中国区，全球一盘棋。这时的中国区，需要的是听话的、安分守己的领导人。

　　“在1.0时代，陈永正、杜家滨、周伟焜、孙振耀他们因为穿着‘唐装’跳舞而受到追捧，在2.0时代谁再这样跳舞必会遭到总部的猜忌，必须离开。”上述IBM中国区的中层经理分析说。

　　但是，从1.0时代到2.0时代的转变也付出了代价。随着杜家滨、孙振耀、周伟焜的脚步，思科中国的原公关业务负责人高级公关经理商容跳槽去了微软。原中国惠普品牌市场部总监魏江雷离开了惠普，转投联想。IBM企业策划传播部中国区经理汤磊磊则在今年3月离职去了思科。

　　“那些习惯了1.0时代的文化、制度、同事关系的人要么选择离开，要么留下来完成转变，这个过程将充满痛苦。”前述惠普离职员工说。

　　他认为，率先完成这种转变的是微软与英特尔，将中国区独立出来，直辖于美国总部，将陈永正升任为微软大中国区总裁，将杨旭升为全球副总裁，直接向美国总部报告工作，这看似提升了中国区领导的地位，其实是减少了中国员工与美国总部之间的层级，加强了总部对中国区的控制。

　　这种变化将随着中国市场地位的提升而为更多的跨国公司所仿效，此前的日本区、欧洲区都是这样完成与美国总部的对接。

　　“我不会离开IBM，我对它仍然充满了期待和感情，这种感情和我对周总(周伟焜)的感情一样深厚。”上述IBM中国区的中层经理7月份在那家茶餐厅里这样说。

　　但三个月后，他还是选择了离开。