激活潜力的技术

　　技术是赛车的另一侧车轮，这是因为企业的发展速度既得益于管理的科学化程度，也得益于科技的现代化程度。长化公司的历史性质确定了高能耗、高污染、低产出的生产特点，传统生产模式越来越成为企业发展的障碍。用新技术激活企业潜力，用新方式开辟经济增长点成为长化公司的一致追求。

　　长化公司一班人致力于企业及科技发展规划与实施，并结合企业实际，先后制定出了科技规划、环境规划、循环经济规划，力求用科技创新优化产品结构、改善传统产品、提高附加值和竞争力。尤其循环经济规划的提出，受到重庆市政府有关部门的高度重视，并纳入全市率先试点单位实施，企业因此获得了政府上千万元的资金支持。投资2500万元实施的氯丁橡胶老线改造和1万吨特种橡胶生产线技改，投资600万元进行的二氯丁二烯扩能改造，以及投资270万元实施的低压变频节电改造，不但有力推进了公司主打产品的结构调整与升级换代，而且年节约电量540万千瓦，新增效益250多万元。据统计，长化公司近3年来依靠自筹资金共投入1亿多元，组织实施了63项技改项目，完成了CR322、CR244型氯丁橡胶质量攻关；独家研发出的特种橡胶DCR114、DCR213，具有适合橡胶杂品使用耐寒、耐磨性特点，使用前景广阔；实施了CR322、CR23低转化率聚合配方的研究试验，拓展了产品空间；一批适合制品使用的高门尼CR232以及可接枝型CR248等新产品也即将问世，因其质量将达到或超过国际水平，完全成为替代国外进口胶的新一代优品。

　　“三废”治理在长化公司紧锣密鼓地进行，治理从末端整体前移。目前长化公司投资5020万元正在进行的氯丁胶乳脱气、橡胶后处理尾气综合治理、氯酸盐电解尾气综合利用、CH相综合利用、橡胶干燥冷凝水回用、清污分流及酸碱中和处理、氯酸盐电解水回收利用共7项治污项目将在今年底完成，预计每年将新增效益3500多万元。过去曾把生产所致的2200吨二氯丁烯附产物实施整体焚烧，其烟尘排放空中造成很大污染，现在实施技术开发，将其裂解后二次加工形成新的生产原料，每年带给企业上1000万元的效益。公司先后投入6000多万元用于安全环保设施改善和隐患整改，完成了对电石渣、氯丁橡胶“三废”、磺胺废水等的综合治理；按照“减量化、资源化、再利用”原则，制定出《公司环境综合治理方案》，计划投资19480万元，将在2008年之前实施20个环保治理项目，届时，长化公司治理污染物全面达标，企业环境愈加天蓝水净。

　　科技车轮滚滚向前。“长寿”牌氯丁橡胶目前质量进一步攀升，其中CR121、CR244、CR322已达到国际先进水平。氯丁橡胶、氨苯磺胺、高氯酸钾三大系列产品分别占到国内40%、60%、25%的市场份额，其产品已远销到30多个国家和地区。

　　构筑强企新机制

　　把机制比作燃料，是徐亚平对“机制是企业发展的推动力，是企业得以长远发展的重要保障”重要作用的真谛领悟。企业机制是企业经营者管理思想付诸于一定平台而形成的体系。这种体系既有有形的政策规章，也有无形的精神氛围，二者相辅相成。它所彰显的功能将直接影响企业业绩状况。

　　建机原则

　　正是基于对机制的深刻认识，徐亚平提出建立企业机制应该遵循五大基本原则：

　　愿景原则。任何机制的产生必须紧紧围绕发展、有利于发展，自始至终要让员工行有规范、干有奔头、看到希望。过去员工上班看不到远景，不知今天上了班明天还能不能再上班，企业到底能走多远员工心中无数，这种现象不能再出现。

　　尊重原则。企业任何发展不能以牺牲员工身体或身心健康为代价。员工不是丛林动物，他们既有物质需要，也有精神需要，给予应有满足并时时处处让他们看到感受到，员工的归属感找到了，责任感也就自然会产生。企业领导者一定不能大话叫得叮当响，事后行为却走样。

　　赏罚原则。对员工的工作表现要及时肯定，好坏优劣应公开、公正、公平评价，该奖则奖，该罚则罚，赏罚及时，以正人心。

　　成长原则。事业留人是留住人才很重要的手段，要为员工的不断成长搭建平台、创造条件、铺设道路、大胆启用、各尽所能。

　　制衡原则。应有的约束不但有利于企业发展，也有利于个人成长。约束不是简单的钳制，而是强调过程监督，自律与互检相结合，以确保企业及每一个人的行为透明、规范、可控。

　　责情两兼

　　在长化公司的发展史上，近年不断走进的各种荣誉不胜枚举。“长寿牌”商标荣获“中国化工十大最具国际竞争力品牌”和“中国品牌500强”称号；长化公司分别荣获“全国优秀化工企业”、“全国质量信誉AAA等级企业”、“国家重合同、守信用企业”、“2006年全国和谐劳动关系优秀企业”等殊荣；被重庆市国资委授予“国企贡献奖”，并首次进入重庆工业50强，位列38位，等等。这些荣誉，无不渗透着长化公司强有力机制的推动作用。

　　长化公司各种运行机制充满了“责任”与“情感”，它不仅体现机制冷冰冰的刚性，还体现氛围暖融融的柔性。

　　从公司高层年薪激励机制到中层管理人员考核聘用机制，再到保持共产党员先进性长效机制，从“点”上重点开花，就能确保企业中坚力量所起到的不可替代的带动作用。构建稳定工作的长效机制，为促进“平安长化”发挥了积极效果。实施“安全生产管理”长效机制，使企业由过去的集中专项整治转向日常性规范化管理，大大减少了各种安全隐患和事故发生。推行“重大责任追究制度”，将政治责任与经济责任挂钩联动，达摩克利斯利剑将高悬于玩忽职守者的头上，警示每个人不得不倍加认真。现场“6S”管理的全面推广、班级(工段、车间)建设的深入推进，员工素质在相互学习、自我管理、自我控制中不断得到提升。

　　先进的企业机制一经转化为员工由“要我干”变为“我要干”、“我干好”的自觉，劳动成果一旦转化为物质价值和精神价值，他们就会为企业的兴旺而欢呼、为自己的存在而自豪。徐亚平曾经对马斯洛需求学作过细心研究，进而提出了人的第六个需求，那就是“超越自我”的需求。他认为人只有具备超越自我的思想，才可能在超越的同时获取更大的成功。一个人只有一张嘴，睡一张床，住一套房，坐一辆车，除此之外，人的需求只有与更多的愿望结合在一块去努力实现，才有可能获得更大范围的需求快乐。徐亚平及其一班人作为公司决策团队，他们为长化公司振兴赢得员工称赞这是“超越自我”的快乐。同样，员工在收获人生价值时因自己的贡献使企业发展仍然会获得“超越自我”的快乐。而这种快乐远远大于“小我”的快乐。有了这种快乐，企业就有了永不衰竭的前进力量！近年来，随着企业经济效益的不断好转和员工收入的不断增加，员工买新房蔚然成风，进商场购物成群结队，看到这些新气象徐亚平心潮起伏。“无产阶级只有解放了全人类，才能最后解放自己”马克思这句曾经疾呼过的口号，徐亚平此时细细品来却别有一番滋味！

　　并非忘却的事

　　并非人云亦云就盲从心动，并非一时冲动就盲目提笔，正是数日对重庆长寿化工有限责任公司及其董事长徐亚平采访，其心动与感动才油然而生。

　　从档案上看到徐亚平，1961年生，重庆市人，西南师范大学公共关系与现代管理专业毕业，研究生学历，高级职业经理人，曾获2006年度中国工业经济十大杰出人物和重庆市第二届创业优秀企业家称号；担任过处长、副厂长、厂长、党委书记、副总经理、总经理等职。除此之外，其他介绍让人知之甚少。

　　但是事实上，鲜为人知的徐亚平年轻时代原本一介学者、一个处处留心皆学问之人。他早年喜欢文学，也乐于创作。1985年，刚刚24岁出头的他就走上了管理岗位担任生产调度。几个月后，企业派他到四川省化工厅参加生产调度培训。时任化工厅的副厅长告诉大家，由于国内化工企业生产调度工作至今没有统一教材，因此只能请各大化工企业生产处长根据实践自编教案进行讲解。说者无意，听者有心，徐亚平开始了理想人生的新创造。

　　回到工厂，徐亚平就一头扎在了专著编撰上。他不但大量阅读相关书籍，而且还通过对自己企业的摸索、到其他企业走访参观，不断总结积累化工企业的生产调度经验。上班没有多余时间写作，他就利用每天中午的休息、下班后的工余甚至节假日，全身心投入到创作之中。为了不招致“不务正业”的非议，他不露声色，默默钻研，外人一无所知，直到全书完成后才腼腆地向厂领导提出请求：“能不能派我一个公差到化工部去一趟？”当他说明意图后，厂领导大喜道：“不用另派公差了，就凭这事就是公差。”当徐亚平把一摞长达30多万字的书稿递到主管领导的手里时，那位领导拍案叫绝，连连说：“太好了！太好了！我马上找几家大企业的生产处长来完善完善。”一月后初稿定稿，首印2万册由国家标准出版社出版发行。那一年，徐亚平才27岁。写这本书他花去了3年多时间。

　　员工们分明也感知，徐亚平其实是一个富有哲理的心理学者，他既能将自己的意图很好地传递给别人，也能将别人的感受准确地输入进自己大脑。对于公司营销，他一反常规地告诫营销人员不要太多钻研营销书籍，理由是你如果看多了、自己太聪明了，营销也就完蛋了，因为你太聪明会算计别人，让别人赚不到钱，长期下去谁还会与你做生意？他同时还下了一道指令：谁没有让供应商、经销商赚到钱就处罚谁，当然决不允许暴利！这些举动既让营销人员折服，也让供应商和经销商感动。

　　员工们还从日常工作中看到，徐亚平是一个非常有责任感的人，这种责任感不仅仅表现在他对上级领导负责、对企业发展负责，也表现在他对员工负责。为化工生产车间安装比普通空调价格高出若干倍的防爆空调，这件事按说企业可以睁只眼闭只眼以种种理由推迟，但徐亚平和他的决策团队没有找借口；工厂许多年前建的地下管网陈旧失修隐患四伏，企业如果只顾短期利益可以束之高阁，即使出点问题就“头痛医头，脚痛医脚”，但徐亚平和他的决策团队不惜投入进行全面整治；改善员工食堂、美化厂容厂貌，能让员工们赏心悦目的徐亚平和他的领导班子就尽量出谋策划狠抓落实。有这样的领导，员工们说是自己的福气。而按徐亚平的说法，办企业如果没有这种责任心和爱心这个企业一定办不好。

　　善于反思已成徐亚平习惯。“2元钱车票”之事在常人眼里纯属“区区小事”，但却引起了他一连串反思，他曾自责为什么没有首先想到替员工买车票呢？员工替领导买车票虽然说明领导在员工心目中的良好形象，但越是这样越说明权不可懈怠、民不可薄礼，只有加倍努力、不负众望，才真正对得起广大员工。自此以后，不但“买单老总”佚事在一部分员工中传开，而且以后一些“亲民”政策的制定都渗透了“2元钱的启示”。不这样思考不行，按徐亚平的话说企业家如不能成为思想家，企业要想保持长足发展门也没有！

　　这样看来，徐亚平之所以取得成功，功夫不仅仅在内，更重要的还在外。他身上既有其他企业家成功所具备的通用才华，又有与一般成功企业家不同的独特魅力，这种魅力是不说大话空话言行一致的真抓实干，是平易近人与人为善的虚怀若谷，是设身处地替人着想的关爱有加，是合作共事利义兼容的携手并肩。“德惟善政，政在养民。”有了这种领导，企业就有了主心骨，就会产生出向心力和凝聚力，如此走下去，企业何愁员工不肯出力、产品没有竞争力、做强做大的宏伟目标不能实现呢？

　　作罢此文，掩卷沉思，余音缭绕……