走出误区的操盘手
把市场比喻成方向盘，徐亚平是从惨痛的历史教训中悟出的这个道理。
在企业内部，传统营销自成体系、孤军作战，搞生产的不问市场，搞市场的不管生产，企业“以产促销”，产什么卖什么，卖不卖得掉是销售的事，与生产无关。而销售一旦滞后，企业生存就势必出现危机。
在企业外部，市场血淋淋的“红海战略”，既没让产品生产商得到多大好处，也未使产品消费者从中获得超值。损人不利己，这种作法谁干谁倒霉。
上述两种情况都使企业左冲右突而事倍功半，有时甚至是功亏一篑。
企业这部赛车要提速前进必须走出营销误区，稳健操盘，方能大路通天。
营销观念向市场前移
徐亚平提出了“全员营销”的理念。
全员营销并非发动全体都去搞营销、卖产品，而是清楚告诉员工你的工作质量将直接干系市场，好与不好对市场影响极大，并将此作为检验工作的标准。这一观念的提出，改变了昔日“各自为政”格局，大家“抱团”思想逐渐形成。
如何全员营销？徐亚平进而又提出了“四个转”。第一个是销售围绕市场转，客户的满意就是销售的追求；第二个是生产围绕销售转，销什么、销多少，生产必须全力保证；第三个是部门围绕生产转，生产上出现任何问题有关职能部门必须想方设法解决，解决不好就说明工作不到位，就要受到处罚；第四个是全公司围绕效益转，全体管理者与员工必须竭尽全力地追求企业利润最大化，当然这种“最大化”并非暴利，而是社会平均利润最大化。“四个转”一推开，人们再没有理由丢三落四，产、供、销、运、贮、检形成完整链条转起来，工作效率自然今非昔比。
营销体系向客户贴近
销售形式如何设置，不少企业屡试屡改却终难定根。
2003年前，长化公司采取外设经营部全权负责销售的方式，14个具有法人资格的经营部遍布全国，卖多卖少、价高价低、资金回笼全由经营部说了算，而企业本部就像一台只管生产只会生产的机器，每年周而复始地劳作，而到年终结账时却见不到多少油水，如此年复一年，企业却每况愈下。到徐亚平上任决定撤销经营部时，经营部在外亏损以及所造成的呆坏账已高达数千万元。
推翻经营部阻隔企业与终端客户直通的这道墙，让企业零距离与客户见面。撤销令一发出竟遭到了来自经营部形形色色的阻力，有人甚至电话恐吓徐亚平，扬言如果真要撤销经营部就叫他家人不得安宁。徐亚平坦然面对，一言既出驷马难追！
徐亚平采取了“终端客户直销+片区经销商代理”的销售模式，让企业直接与市场和客户打交道；原在外的14个经营部撤销后重建6个(以后精简为4个)办事处，其职责只负责销售服务，协调企业与客户关系。
营销体系的重新塑造，企业运用与掌控市场的主动性与积极性明显增强，与客户互动日益增多，市场销售与资金回笼迅速转好。销售额从2003年的4.2亿元到2004年大幅度增加到5.36亿元，到2006年已超过8亿元；效益由过去的亏损转为2004年赢利500万元、2006年赢利6000万元；员工年收入也从当初的9700元提高到17500元；销售资金100%回笼，呆坏账历史从此结束，企业产品实现了前所未有的“零库存”。
营销方式向竞合转变
跨越“红海战略”的残酷厮杀，合作共赢的“蓝海战略”走进了长化公司。2004年2月，刚上任不久的徐亚平带领公司一行人前往昔日的竞争对手山化集团访问。长化公司与山化集团是国内两家主要生产氯丁橡胶的企业，这对“怨家”多年来一直以“价格战”对弈，各自虽遍体鳞伤但谁也没击倒谁。长化公司主动伸出橄榄枝示善，真诚之举赢得了山化集团老总感动。此次会晤两个“怨家”不计前嫌、化怨为友，成为携手并肩的里程碑。双方达成共识，定期高层会晤、适时技术交流、不定期通报各自重大情况。两家握手言和，对稳定与规范国内氯丁橡胶市场起到了重要作用。
然而，全球经济一体化竞争绝非一两家企业就能左右的，中国氯丁橡胶市场早已令外国供应商垂涎，新的竞争从国外涌来。从2003年起，日本、美国、欧盟等不惜工本地将大量低于本国生产成本和本国销售价格的氯丁橡胶倾销中国，长化公司与山化集团首当其冲成为主要受害者。长化公司当机立断，主动与山化集团联手，在中国行业协会的支持下，向我国商务部递交了反倾销立案申请。2005年5月10日，国家反倾销调查部门在经过充分调查后作出裁定，确认被查产品存在倾销，决定对原产国和地区的氯丁橡胶征收进口2%～151%不等的反倾销关税。长化公司成为重庆市反倾销胜诉第一家。中国氯丁橡胶市场至此进入良性发展期。
2006年初，受外国氯丁橡胶进口短缺和国内经济快速发展的影响，中国氯丁橡胶市场需求出现供不应求，销售价格陡然猛涨，下游企业承受着成本不断攀升的巨大压力而叫苦不迭。这种情况对于生产企业来说无疑是千载难逢的赚钱良机。然而，徐亚平及其一班人并未对此乐观。“诚信、共赢、共同发展”这是徐亚平在新疆召开的销售会议上提出的承诺，他深知企业的生存依赖于相关企业的良性成长，企业价值生态链一旦招致破坏，企业自身也将岌岌可危。因而他并不看好市场涨价，相反还要设法平抑。是年6月，徐亚平先后上天津、下上海，紧急召开南北片区氯丁橡胶价格平抑会，对氯丁橡胶作出最高限价，超过者将取消经销资格；规定任何经销商不得多次流转、层层加价，必须直接面对终端客户销售，违者“斩立决”。与此同时，长化公司还尽量减少可以卖更高价的出口，力保国内市场供应。此举，长化公司不但赢得了国内客户称赞，也获得了媒体好评。
替客户着想，既包括用户，也包括供货商，自己不被“坑”，也不“坑”别人，并让对方赚钱，当然不能获暴利，这是徐亚平独到的市场观。形成这种利益关系，企业就会得到同甘共苦的回报。曾经有一位电石供应商找到徐亚平要求降低自己的供应价，这让徐亚平大惑不解，谁个商家不希望卖个好价钱呢？对方在说明因为电价下降、成本降低的缘由后，主动要求将电石供应价每吨下调300元，这么大的降价幅度意味着对方将减少多少利润？徐亚平执意不肯。
“最多只降200元！”
“那不行！”
“250！”
……
一番争论之后，双方“讨价还价”最终以每吨260元降价成交。如此“讨价还价”，恐怕世界上也很难见到！
方法＋人的管理
企业管理的核心是管人，其兴衰也在管人上。国有企业长期的发展已经积累起丰富的规章制度经验，但为何效果不佳呢，问题都出在执行力上。而这种执行力包括认知能力与执行技能。员工对规章制度如果认识不到位，执行自然打折扣；相反，认识到了位，而技能有限也做不到位。因此，企业管理的关键就是要解决管理方法与管理人的问题。把管理比喻成车轮，是因为车轮的驱动性成就了赛车的奔跑。但如何管理，徐亚平把它简明归纳为：管理=方法+人。这一模式不仅仅是管理方法的简明化，也是操作流程的简明化。
制度体现“三化”
管理首先要有制度，一切以制度说了算，而非人说了算，这是企业管理的关键。但制度如何定？徐亚平提出了制定制度的“三化”观点。
一是流程化。就是任何制度都必须体现一个流程，先做什么、后做什么要清楚交代、明确规定，以保证各个部门协调运转，不允许制度本身存在缺陷。
二是明晰化。所有制度都必须简明扼要、明了易懂，不能出现理解上的偏差。
三是操作化。所有出台的制度要符合国家政策精神，不能相抵触，并且实施起来有现实可行性。
“三化”突出了规章制度的科学性，使复杂的规章变得易读易懂易行，一经实施就能立竿见影。比如：过去厂内禁烟屡禁不止，原因是禁烟规定不科学，现在把对吸烟人的处罚改为区域划分管理、“集体问责”，方法一改制度就有了执行的群众基础，一经实施就真正收到了效果。过去处理一些严重违规违纪者由于制度不明晰难以决定，若遇某领导站出来说说情，就有可能大事化小、小事化了。现在一旦发生不仅违规者清楚将受到怎样的处罚，不跳不闹，并且其他任何领导也再不好出面说情，处理就会照章执行，这样企业就节约了大量的关系协调成本。
对人实施“三抓”
一抓认知。人的全面发展最大障碍就是不能正确认知自我，因而也就不能克服自我和战胜自我。增强认知能力就是要让员工明了公司内外形势、各种规章制度，只有知情明理了才会帆满劲足。徐亚平提出“创新、务实、廉洁、为民”的八字方针，把“为民”放在最终的落脚点上，旨在用美好愿景激励员工“努力才有机遇，创新才有发展，发展才能致富”。与此同时，公司修订完善各种规章制度，汇编后发至部门、车间、班组以及个人，并通过多种形式的学习与宣传，让大家知制、履制、护制。公司出台任何政策，能让员工知道的都要大张旗鼓地宣传让他们知道；公司每月底还专门用半天作为党政工领导接待日，为员工释疑解答，努力减少员工因认知不到位而导致行为上的差错。
二抓培育。正人先正己，公司领导从“四好班子建设”入手，努力增强“火车头”的能动力与牵引力。公司党委结合企业实际，致力于领导班子战略决策能力、经营管理能力、市场竞争能力、推动企业创新能力和应对复杂局面能力建设，在强化中心组学习与考核、创新学习形式、抓实民主生活会、促进党风廉政建设等方面一步一招，步步推进，成效显著，近4年来连年被重庆市化医控股集团评为“四好班子”。
中层管理队伍建设也成为长化公司狠抓队伍建设的一个亮点。公司上百名中干分别以送上级管理部门培训、上党校和职大轮训、业务处室分批外出参观培训，以及外请专家来公司举办讲座等，使中层管理队伍独当一面的作用日益加强。
基层队伍建设更受公司重视。由公司工会与人力资源部共同推行的班组长脱产培训与持证上岗活动、班组和车间(工段)达标竞赛活动，不但让“兵头将尾”作用进一步发挥，也让每个员工自觉性与规范化有了明显增强；分析工、钳工以及其他通用工等多工种的技能竞赛，优厚的待遇与崇高的荣誉引发了全公司新一轮“学钻技术”热潮。
三抓人本。徐亚平及其班子提出“精细化管理”并把其中对人的关心与体贴摆到了格外的高度。“有困难向员工讲清楚，有成果与员工共享”，这不仅成为徐亚平的倡导，也成为公司党政工的一致共识。公司任何一项决策，徐亚平及其一班人主张只要三分之二员工支持的就干，凡是三分之二员工反对的就坚决不干。2004年公司为扩大橡胶生产决定橡胶车间由六班四运转调整为五班三运转，每年减少员工一个月疗养而用津贴予以补偿，不料在征求意见时不少员工持否定态度，公司知道这个情况后毅然废弃原决定改用其他办法。生产车间一到夏天气温偏高，徐亚平及其一班人要求所有能装空调的地方都要装空调，危化车间不能装普通空调，公司就花高价购买防爆空调装上。公司还先后为员工增加办理了大病保险、意外伤害保险、员工家财保险、女职工疾病保险。在如此舒适温暖的环境中工作怎不叫员工为之心动、为之努力呢！
员工感恩领导，领导更要负责。一次，徐亚平乘一辆长安客车上班，到站后一位职工主动替他交了2元钱的车费，一桩小事却引起了他颇多感想，这不仅仅是2元钱的价值，更多的是员工对领导寄予厚望的信赖与期待，他和他的领导班子没有任何理由不搞好企业，否则就将愧对“江东父老”。自此以后，徐亚平无论是乘坐公交车，或是上餐厅吃饭，都会抢先替员工买单，以至于员工称他是“买单老总”。对员工的收入分配，徐亚平从不独断专横，尽量在倾听党委与工会意见后作出合理决定。在对下属控股单位盐化工的收购上，徐亚平最初决定按每股价值0.8元购进，而班子其他成员认为增加至0.85元最好，因为这样能体现公司的关怀照顾，徐亚平听后欣然同意马上改变了自己的想法。企业效益好了，如何提高员工的收入与待遇，徐亚平与班子成员没少操心，其用心良苦无处不见。难怪员工评价长化公司这一届领导班子：是长化历史上最团结的班子、是最能凝聚人心的班子、是最能处理复杂形势的班子、是带给企业效益最好的班子！
