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徐亚平和他的赛车理论
2007-11-16 08:48  来源:企业文明
摘要:竟有这样一个人,把赛车竞技诸要素归纳成一种企业管理理论,有效地运用于...

  F1赛车人们对它并不陌生,更为运动员们的精彩表演欢呼雀跃。然而,竟有这样一个人,把赛车竞技诸要素归纳成一种企业管理理论,有效地运用于企业经营管理之中并获得了成功。他,就是重庆长寿化工有限责任公司董事长、总经理徐亚平。

  4年前,有着68年建厂历史的老国企重庆长寿化工有限责任公司,由于项目决策、生产经营及发展存在问题,在遭遇市场竞争寒流后频频亏损,企业一度濒临倒闭。临危上任的徐亚平及其一班人,凭借他们高超的管理艺术,在没有增加人没有增加投入没有增加品种的情况下,不但一举扭亏为赢,还将企业从内涵式发展带进了外延式扩张的快车道。此情不仅引起了重庆市内的巨大反响,也引起了国内化工界的较大反响。徐亚平和他的赛车理论因此受到业界、学术界有关部门及其专家的高度关注。

  移花接木

  如同其他国有企业一样,重庆长寿化工有限责任公司也经历了中国国有经济改革的种种洗礼,然而每一次洗礼之后企业一方面希望似乎更大,但另一方面压力却也在增加,多途径的探索总让他们感到收效甚微。就在这个时期,当社会上不断抛出国有经济应该在体制上“拆分”、在份额上“减持”的口号之时,也有人执著地对国有经济不但偏爱,更试图在促使它发育上进行探索,力求从管理的角度开拓国有企业的振兴之路。徐亚平当数其中之一。

  从1982年起,徐亚平的人生便与企业管理结下了不解之缘。

  在长期的管理实践中,徐亚平从中国国有企业优劣状况出发,逐渐认识到国有企业要从计划经济走向市场经济中成为“独领风骚”的经济实体,就必须具备与竞争对手相抗衡的能力,而这种能力包括哪些?如何形成?在徐亚平眼中,企业就好像一部赛车,领导者的思路就好像跑道,市场就好像方向盘,技术与管理就好像赛车左右两侧车轮,而企业的运行机制就好像赛车燃料。一部赛车要想快速平稳行驶,跑道要宽,视野要广,方向盘要稳,两侧车轮要同步协调,燃料供给要及时通畅。所有这些要素都必须缺一不可地组成一个有机体,以推动赛车高速运转。

  与其说这是一种比喻,不如说这是企业管理的点金之作。依据这种理论,徐亚平在企业管理的道路上开始了前所未有的尝试。

  思路出路的

  融合

  思路决定出路,这是企业界从宏观角度上普遍认可的一种观点。然而,从微观角度出发,思路怎样变成出路,这确实令不少领导者为之困惑。思路的主观性与出路的客观性科学融合后一步步走出结果,最终获得成功,这是智慧型领导的高明所在。徐亚平及其他的公司决策团队做到了这一点。

  重庆长寿化工有限责任公司(以下简称长化公司)前身是始建于1939年的长寿化工总厂,为我国第一家合成橡胶(20910,-385,-1.81%)工业化生产企业。2001年9月,长寿化工总厂经重庆市政府批准实施资产重组,注册成立了重庆长寿化工有限责任公司。资产重组后的新公司犹如增添了一剂兴奋剂,全公司上下着实激动了一阵子,但之后不久就很快陷入了沉寂,企业因难以适应市场惨烈竞争渐行渐衰地坠入到经济恶性循环的死峡谷。到2003年,企业濒临停产边缘。

  就在这个时刻,长化公司选择了徐亚平。2004年2月6日,他出任长化公司董事长、总经理。

  三难选择

  在企业出路的抉择上,徐亚平及其一班人也经历过彻夜难眠的思考。当时,企业何去何从有三条路可选。一条是有人建议对长化公司实施产权改革,引入新的投资者,逐步稀释国有资本,最后将企业改造成私有企业,这样可以摒弃国有企业在体制机制上的种种弊端,有利企业快速发展。另一条是在产权不变的情况下减员增效,裁员三分之一以上,以此来提高企业效益。最后一条是针对现状,在不减员的基础上实施管理、技术、机制创新,走一条内涵式发展道路。从急功近利的角度出发,前两条吹糠见米收效快,企业经营者利益旱涝保收,但由此带来的后果是国有资产萎缩、大批员工下岗失业。而最后一条风险最大,因为他需要付出治理国有企业复杂病根的巨大艰辛,但于国于民来讲,能够保住国有资产存在,也能让广大员工在岗就业,然而一旦经营不善名利俱毁。

  徐亚平和他的决策团队仍然选择了最后一条路。

  挖补短板

  任何事情都会有一个因果关系,长化公司陷入困境的真正原因是什么呢?徐亚平及其一班人冷静分析国内外化工市场形势和企业现状,发现企业现有的四大系列产品不是没有市场,而是产品因为没有高附加值,卖出去赚不了钱;产品质量不高,缺乏应有的市场竞争力;整个公司经济总量太小,没有形成可持续发展的规模经济。另外,长化公司是一个高能耗、高污染的化工企业,对资源消耗呈直线式趋势,缺乏对资源的充分利用,“三废”治理末端进行,无形中增大了企业生产成本。用高新技术解决产品竞争力问题,用现代化手段改变传统生产模式,充分利用好资源,实施循环经济、清洁生产,变“三废”为“三宝”,用挖潜革新办法寻求新的经济增长点以实现经济总量扩大。逐一解决好上述这些问题,长化公司的突围就有了希望。

  超然向前

  上任10天后,徐亚平就在长化公司第一次职代会上将他成熟在胸的“三三三”发展目标与职工代表见面。代表们屏息静听,似乎在翘首等待一个新时代的到来。其实,长化公司多数群众已经心灰意冷,对谁当官能为企业带来多大好处期望值已不再高,因为当时企业年销售额只有4.2亿元,人均年收入仅9700元,这个数字能保持就已经不错,谁还去乞求更高奢望?殊不知,徐亚平的报告语出惊人。当他提出要使企业在3~5年内销售收入超过10亿元、利润近亿元、职工收入翻一番时,全场一片哗然,怀疑甚至不信充满会场。

  然而,怀疑归怀疑,目标既然锁定,顶着再大的压力也要全力推进。仅仅这个还不算难,最头痛的是钱,公司资金链几乎崩溃,再生产接近断炊。向银行贷款申请送出后,拿回来的结论是长化公司已无核心竞争力,偿还无能,贷款告吹!这下大家都傻了眼。这种滋味徐亚平曾经尝过,在川染厂当负责人时,就是因为历史欠账太多且无资金支持,最后纵有天大本事也无回天之力。时过境迁,此时的他已经变得格外沉稳而处变不惊。他一方面指挥销售处、清欠办公室不惜一切催收账款,另一方面设法安排生产照常进行。几板斧下来,公司收回资金2000多万,企业拯救举措陆续开始实施。

  打造“三大板块”、形成“三大支柱”、实现“三大目标”,“三三三”目标在几经搏击后逐渐变得清晰起来,到今年底所有目标将提前一年全面实现。长化人的自信真正得以确立。

  然而,当人们喜形于色引以为豪时,徐亚平的思维早已穿越喜悦又进入到另一种忧虑之中。实事求是讲,长化公司按目前发展态势,每年递增一二个亿不在话下,到2009年前不会发生任何生存危机。但人无远虑,必有近忧,这种发展速度徐亚平开始发怵,因为外面的世界太精彩,自己发展慢别人发展快过不了多久就会被踢出局,全球一体化经济竞争就是这样残酷。怎么办,想法使自己快起来、飞起来。于是,一个大胆决定迸出了徐亚平大脑:长化公司必须从内涵式发展向外延式扩张发展迅速转变!

  新思路得到班子首肯,美好愿景受到员工追捧,与几年前“三三三”目标提出时大家的认可度形成鲜明对比,人们再没有以冷面孔显出将信将疑的灰心,有的是坚定不移的信心,因为大家已从活生生的现实中感受到了好思路带给自己好生活的滋味。

  解读这种思路转变,徐亚平也信心百倍:“长化公司经过近几年良性发展的积累,已经具备了AAA的银行信誉融资优势、税收及财政补贴的政策优势以及技术转化成产品的科技优势,企业有足够的能力向外延伸发展。具体的扩张方式:一个是依托重庆化医集团在长寿化工园区与德国巴斯夫公司的合作平台,获取足够大的市场蛋糕;另一个就是加快自身产业链与非产业链打造,不断扩大经济总量;再一个就是通过有效的资本运作,做强做大企业。到2015年,长化公司将建成销售收入超60亿、利润过6亿的资源节约型、环境友好型、健康安全型的特大型化工企业。”

  发展方向对了头,一步就上一层楼!

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