《中外管理》：但Onex玩的是投资，本身并不具备技术、品牌和渠道优势。从柯达医疗来说，如果回归医疗专业公司是不是更有利于自身的发展？

　　刘杰：当某个领域出现很多业务分支时，可以通过整合来形成非常强的行业形态，这是Onex的优势。投资有两种，一种是财务投资，一种是战略投资。Onex就属于后者。

　　而柯达与西门子、GE，其实从事着不同的产品范围。他们做非常大型的设备，给病人采集图像，做前端；柯达则做胶片，成像，是做后端。而且，柯达医疗这块业务原本已经很不错，在全球的市场份额已经进入前五名。所以对于并购，柯达有一个原则：不管谁来买，一定要有利于柯达医疗未来的发展。柯达不缺技术，不缺人才，但要在自己这一块做到最专业化、业务规模最大，这个过程需要大量现金。通过Onex的并购，可以非常好地解决资金问题，这会快速提高竞争力。柯达医疗不需要别的公司的名声来帮助自己提高，完全不需要。

　　合作后的“新生”

　　《中外管理》：并购完成后，是否给锐珂带来了显著变化？

　　刘杰：确实给我们带来了很多新东西。

　　首先，对管理团队给予了高度支持。并购后，我们从总裁到下面的员工几乎没有任何改变，这是跟以往的收购案不同的。这实际上是给了整个管理团队很大的决策权和信任，这让我们能够简单有效地做出决策，最大限度地把握机会，这就帮助企业快速应变市场变化。以前在柯达做不到。Onex只把握大方向，你需要什么帮助它给予什么帮助。

　　其次，给我们注入了很多新的文化元素。比如，客户第一的观念就比过去更明确，再比如企业家精神，要求任何不同的业务单元、不同级别的经理，当你花费的时候、做决定的时候，都要把它当作是自己的公司来做出决定，这一点与我们过去也有很大的差别。

　　可以这样说，通过并购，我们解决了未来发展过程里必需的资金；改进了组织机构、决策流程，团队变得更有战斗力；把客户提升到了一个更高的高度来重视。

　　《中外管理》：但整合一向是并购的难点，从并购的未来看，有没有可能不成功的因素？

　　刘杰：关键看怎么把握。公司财务很容易合在一块，但是文化就不一定。我们正式转入是在今年的5月1日，这之前我们有两个担心：第一，能不能留住我们的员工，他们都是高技术人才。转型后可能很多人会认为公司不稳定、方向不明确，导致人员流失，这往往是并购后经常发生的问题；第二，由于并购，内部要做架构调整，客户会不会受到影响？

　　结果，除了被淘汰掉的员工，97%之多的员工留下来了，而且从事他以前在柯达时候一样的工作，只是品牌名字换了而已。而今年上半年，我们的生意差不多比预期高出20%，整个并购很成功。

　　这里我想补充的是，我们之所以没有与一些医疗系统合并，也是考虑到文化问题——业务相同的企业整合成本太高。而进入Onex就避免了这一切问题，它反而会帮助我们更强化团队，强化产品。而我们现在需要做的就是：把公司打造成最受股东认可的企业。否则，我们的合作者就会把投资转向他处。